Los filósofos y el sentido del cambio (2)

Filósofos, licenciados en historia, sociólogos, matemáticos se habren camino a marchas forzadas en el mundo empresarial. Es un fenómeno global. Las causas pueden ser diversas pero una fundamental es el hecho de que las empresas necesitan de una nueva visión  de sí mismas y de su entorno. Requieren de la intuición  necesaria para reinterpretarse desde un punto de vista a la vez riguroso y creativo. Brabendere afirma que los ejecutivos se sienten a gusto en el mundo de la hojas de cálculo y los gráficos pero menos en el mundo de los conceptos. De eso trata esta segunda edición dedicada a la visión de Luc de Brabendere sobre lo que filósofos e intelectuales aportan al managemente moderno.

Desde el olvido hacia la construcción de conceptos:

La realidad se cambia mediante actuaciones. Pero si queremos cambiar nuestras percepciones debemos "pensar creativamente". Pero... ¿Qué es pensar? Si una madre nos dice "estoy pensando en mi hijo es muy probable que sea cierto. Sin embargo, si un banquero nos dice que está pensando en sus clientes, está faltando a la verdad, fundamentalmente porque es imposible pensar simultáneamente en una cartera multitudinaria compuesta por personas, empresas, etc. Lo que es asumible es que el banquero está pensando en categorías, clusters, boxes, o segmentos de clientes en los que operativamente clasifica a sus dos millones de clientes.

Jorge Luis Borges

El proceso de pensar y de construir conceptos empieza por el olvido. Funes, el famoso personaje del cuento de Borjes es capaz de recordar el 100% de un libro que ha leído, pero incapaz de dar una opinión sobre el mismo. Funes es incapaz de pensar. Resulta curioso la analogía entre este cuento con algunos sistemas educativos que identifican pensamieto con acumulación de conocimientos.

Cuando damos una opinión de una película o un libro hemos olvidado el 99% de sus contenidos. Olvidar es una buena forma de empezar a pensar sobre algo. Ocurre que no somos capaces de controlar lo que olvidamos, y que si vemos la película con otra persona es posible que ésta olvide cosas distintas a las que olvidamos nosotros. No seleccionamos lo que olvidamos.

Pensar es como un juego:  

Si jugamos al monopoly, tenemos un tablero, tenemos unas reglas, y usamos tácticas y estrategias para ganar. En el terrenos de juego vemos las piezas, clientes, competidores, recursos económicos. Se establece una relación entre el mundo que nos rodea y nuestro cerebro. No hay nada entre la partida, la realidad, y nosotros mismos.

Pero en el mundo de los negocios real es diferente. El gestor no presencia una partida sin ningún tipo de intermediación. Delante de sí lo que tiene son informes, revistas, análisis, es decir simplificaciones muchas veces elaboradas por otros. Datos e información.

Del lado del gestor solo está su  cerebro. Tiene dos millones de clientes sometidos a un proceso de simplificación que los convierte en siete categorias. Cuenta con una plantilla de cientos de empleados divididos en áreas o departamentos. Tiene  una realidad diversa y  simplificada. Simplificaciones que reciben diversas acepciones: Modelos, estereotipos, juicios, paradigmas, mapas, etc. Todas ellas tienen en común el hecho de que no son la realidad. El mapa no es el territorio. 

Lo que ocurre es que para cada manifestación de la realidad, en un mundo cambiante, complejo y en gran medida oculto, construimos modelos que además de simplificaciones padecen de parcialidad. Pensamos en competidores y emulamos sus productos, pensamos en un entorno inestable y pensamos en escenarios, pensamos en diversidad y hablamos de segmentos. Lo importante es que la construcción de modelos funcione, pero sabiendo que un conjunto de segmentos no son dos millones de clientes exactamente. 

Conceptos estables para realidades inestables:

La inestabilidad de la realidad no se corresponde con la estabilidad de los conceptos. Pero no podemos vivir con conceptos inestables. 

Al pensar, nos podemos mover en dos sentidos. Desde el mundo hacia nosotros o desde nosotros hacia el mundo. Cuando nos movemos desde nosotros mismos hacia el mundo hablamos de deducción. La deducción es un lado del pensamiento en el que el punto de partida es el concepto, la afirmación, el juicio (la simplificaciones en definitiva) y vamos hacia el mundo. De la segmentación deducimos una mejor forma de hacer publicidad, de actuar en el mercado en definitiva. Si nos piden que completemos la frase "un ejemplo de coche es...." la respuesta será "Toyota, Mercedes, Opel".

El otro lado del pensamiento es la inducción. Nos movemos desde el mundo y construimos hipótesis, conceptos, teorías, etc. Segmentamos desde una cartera de dos millones de clientes. Si nos piden que completemos la frase "Un coche es un ejemplo de...." Podríamos dar muchas respuestas distintas: "la capacidad de la ingeniería humana", "un elemento contaminante", "una forma de movernos", "algo que nos gusta conducir", "un problema para el futuro", etc. 

La primera respuesta es deductiva, y concede poco margen de respuestas: Marcas, categorías de coches... La libertad es reducida y las opciones creativas no existen. En cambio la segunda es inductiva, ya que parte desde la realidad nos obliga a crear un concepto para lo cual contamos con una gran libertad. La inducción es un campo abierto a la creatividad ya que caben cientos de respuestas distintas.

Pensar consiste en crear modelos mentales, en crear simplificaciones por tanto pensar se asocia a pensamiento inductivo. La deducción la podría asumir una máquina. Por otra parte, un modelo mental o un concepto nunca es verdadero o falso, nunca es bueno o malo. Lo esencial del modelo es que sea útil. Cuando organizamos el mundo en categorías tenemos una gran libertad y cuando hablamos de creatividad nos referimos al reto de construir algo que funcione.

Puede haber una deducción perfecta. Pero no una inducción perfecta.  La inducción requiere un tiempo infinito en el que afloran ideas conceptos, categorías, posibilidades. Estamos en el núcleo del motor del pesamiento. En la inducción es donde el potencial de la mente humana explota. Hay riesgo de errores pero se compensa con la creación de grandes ideas.

Algoritmos Vs Heurística y otras diferencias:

La deducción implica algoritmos, es decir un tipo de lógica que se mueve desde la idea hacia el mundo.  En la inducción no tenemos algoritmos sino heurística. Viene del griego Eureka, y significa lo  encontramos. Es una vía para encontrar fuera del algoritmo y de la lógica. Si perdemos las llaves no tenemos algoritmos para encontrarlas. Intento recordar que hice, dónde estuve antes, dónde después hasta que las encuentro. Esto es heurística. Es la única vía para construir conceptos.

Otra de las diferencias entre pensamiento deductivo e inductivo  es que en el primero usamos números. En la inducción usamos conceptos. Los managers de las empresas tienen dificultados con esto. Se encuentran a gusto con hojas de cálculo, datos, números. Pero se pierden en el mundo de los conceptos.

Luc de Brabandere propone una matriz de análisis de modelos que se base en dos variables:

• Nivel de permanencia de los modelos y su resistencia al cambio.
• Nivel de control.

En el cuadro número uno tenemos los modelos que decidimos usar y están ahí por un largo

tiempo. Se le llama conocimiento y se sustancia en juicios, teorías, estrategias,

contabilidad, química.

El segundo está compuesto por creencias: Valores, religiones. Son modelos mentales fuertes que influyen en los comportamientos de otros.

El tercer cuadrante está compuesto por modelos no permanentes y no bajo control. Son las representaciones. Son modelos efímeros que nos ayudan a explicar que tenemos enfrente. Son explicaciones que damos a las cosas sobrevenidas y es importante percatarnos del poder de estos modelos en el proceso de pensamiento. Las representaciones nos ayudan a actuar en circunstancias nuevas que probablemente no se repitan.Es un cuadrante especialmente importante porque define o representa los sesgos cognitivos que apreciamos en el cisne negro.

En el cuarto cuadrante está compuesto por modelos que llamamos Ideas. Es como un laboratorio en el que probamos, analizamos, y cuando todo el mundo lo acepta, se convierte en conocimiento. 

En el cisne negro están los Sesgos cognitivos, es como una pieza del razonamiento que nos incita a pensar que algo es fuerte pero no lo es.

Enlazando con la lectura uno: El mundo es cambiante continuamente. Sin embargo usamos modelos discontínuos. ¿Cual es la misión del manger? El manager deberá responder a dos preguntas, cuál es la nueva gran idea y cuándo nos movemos de la actual a la nueva

Hoteles: La Franquicia despunta en el Mercado Español

Los operadores de marca blanca asumen licencias internacionales y se introducen en el Management de establecimientos independientes

Casimiro Coello. Hostelmarket.

Los contratos de franquicia y de gestión, el conocido como asset light hotelero, conforman las dos fórmulas de minimización de activos utilizadas por las cadenas hoteleras, cuya evolución en España ha sido analizada por Alimarket Hoteles en un reportaje publicado en la última edición (Enero 2014) de su Revista Hostelmarket. Justamente, la franquicia fue el único modelo de desarrollo (incluida la propiedad, el arrendamiento y el citado management) que ganó cuota de mercado en el año 2013 sobre el total de la planta hotelera contemplada en el Censo de Hoteles Hostelmarket. Entre las principales operaciones que favorecieron este despunte de la franquicia en España destacan las protagonizadas por los grupos Auditorium y Diagonal, ahora reconvertidos a la explotación de hoteles bajo licencia de marcas internacionales, y también la actividad de URH, creada como nuevo especialista de marca blanca. También, el contrato firmado por la pionera Gestión T3 y, por supuesto, la actividad franquiciadora de grandes grupos mundiales, como IHG, Wyndham, Accor, Hilton o Marriott, principalmente centrados en el mercado urbano nacional.

En lo que corresponde a los contratos de management, el mencionado reportaje publicado por Hostelmarket confirma un balance más equilibrado entre los segmentos urbano y vacacional. No en vano, los acuerdos de gestión fueron utilizados para su expansión en las costas españolas durante 2013 por un buen número de cadenas locales de pequeño y mediano tamaño (Asur, Viva, THB, H.Top, Palia, Fergus, etc) y también por grupos multinacionales, como la balear Iberostar o la gala Pierre & Vacances. Sin embargo, algunos de los contratos de gestión rubricados para las ciudades españolas fueron muy relevantes. Sin ir más lejos, la líder Meliá se ha servido de esta fórmula para materializar el espectacular desembarco de su marca 'Innside' en el mercado madrileño, con la inauguración de tres establecimientos en un año. Asimismo, el reportaje incluye la actividad de firmas especializadas en el interim management, entre las que destacó sobremanera el contrato firmado por GAT Gestión para hacerse cargo del 'Rey Juan Carlos I' tras la salida de Husa y a la espera de que el emblemático hotel barcelones sea incorporado al catálgo de una nueva cadena internacional. Finalmente, el trabajo de Hostelmarket se hace eco del desarrollo de especialistas en la gestión de establecimientos independientes, como Marugal (para hoteles singulares y tipo boutique) y la joven Aros Arnaiz, que en 2013 asumió el management de cuatro inmuebles en Madrid, Guadalajara y Murcia.

My Hoteling instala su 'conserje virtual' en dos hoteles

El hotel de lujo 'Mercer Barcelona' (5EGL-28) y el menorquín de solo adultos 'Artiem Audax' (4E-243), instalarán a comienzos de la temporada alta en sus habitaciones premium un conserje virtual 'My Room', producto desarrollado por la empresa My Hoteling para facilitar la comunicación cliente-hotel. El software 'My Room' se instala en tabletas (IOS) colocadas en las estancias del establecimiento para uso del huésped desde el momento que realiza el check in y hasta el final de su estancia en el mismo. Mediante el programa, el huésped puede gestionar determinados servicios internos del hotel, como pedir a la cocina el menú o reservar un tratamiento de spa, por ejemplo. Además, se puede programar en varios idiomas. Andrés Navarra, CEO de My Hoteling, asegura que este sistema permite incrementar la venta de los productos del hotel, así como el ahorro del gasto de impresiones.

En un primer momento, las tabletas estarán instaladas en el 'Mercer Barcelona' solo en nueve habitaciones, para después ampliarse al resto de las estancias en 2015. Por su parte, el 'Artiem Audax' comenzará con la implementación en 19 habitaciones este mismo año. Las tabletas serán IPad de 16 G y serán de uso directo de los huéspedes.

Alimarket Hostelería (Hostelmarket)

Smart Cities: Las empresas compiten por ofrecer la mejor solución

Su objetivo es convertir los núcleos urbanos en espacios sostenibles

Raquel Goig. Alimarket

Empresas de servicios energéticos (ESEs), consultoras, ingenierías, compañías tecnológicas, fabricantes de equipos e instaladoras son algunos de los tipos de compañías implicadas en el desarrollo de las llamadas ‘smart cities’. De acuerdo con la información recopilada en el reportaje adjunto, compañías como Indra, Schneider, Endesa, Iberdrola, Panasonic o Philips han empezado a idear soluciones orientadas a convertir esos núcleos urbanos en espacios medioambientalmente sostenibles.

Una ‘ciudad inteligente’ -dicen los actores implicados en su desarrollo- es aquella que monitoriza, optimiza y controla sus recursos clave -como energía, agua y residuos- e infraestructuras, como edificios y transporte, diseñándolos y gestionándolos con la participación de sus habitantes y otros grupos de interés. Ese es, precisamente, el objetivo que se persigue en algunas ciudades de España como Málaga, Valladolid, Palencia, A Coruña, Barcelona, Madrid, Santander o Gijón, donde la colaboración público-privada es imprescindible para superar los retos administrativos que supone la implementación de soluciones ‘smart’.

Algunos proyectos

Ya hay proyectos en marcha como el de 'Ecoenergíes', encabezado por Dalkia, que consiste en una red de calor y frío, o 'distric heating', ubicada en Barcelona y L’Hospitalet, que abastece a clientes residenciales, industriales y del sector terciario. La instalación engloba tres centrales energéticas integradas en zona urbana que suman 100 MW térmicos, de los que 10 MW son producidos por una planta de biomasa de la Zona Franca de Barcelona.

Si nos centramos en ciudades, y por citar tan sólo uno de los ejemplos detallados en el reportaje, Málaga ha logrado, de media, un ahorro energético superior al 25%. El 42% de los colaboradores residenciales redujeron en más de un 10% su consumo de energía, mediante kits de eficiencia energética doméstica, que permiten gestionar su consumo desde cualquier parte del mundo a través de un ‘smartphone’. Los clientes industriales y de servicios también han obtenido ahorros importantes gracias a la implantación de sistemas de eficiencia energética a partir de la monitorización, el control y la gestión activa de la demanda.

Por último, la movilidad sostenible se presenta como otro de los aspectos más apreciados por las ciudades que recorren el camino hacia un futuro sostenible. En este sentido, han nacido proyectos innovadores como ‘Nexum’, cuyo objetivo es transportar usuarios de forma autónoma y sin contaminar. La idea, desarrollada por la consultora catalana Perspectiva, incluye el diseño de un vehículo cien por cien eléctrico, capaz de trasladar de forma individual a los usuarios en trayectos interurbanos, sin necesidad de que conduzcan.

Los Snacks y Aperitivos cárnicos se hacen un hueco

Snacks cárnicos. Las nuevas formas de consumo aportan una importante vía de crecimiento dentro del sector. 

El segmento de snacks y aperitivos cárnicos cogió impulso durante el año 2013, con varias empresas interesadas por este nicho de alto valor añadido, según se desprende del reportaje elaborado por Alimarket el pasado mes de diciembre.

Aunque ambos conceptos tienen puntos en común -adaptados a los nuevos momentos de consumo y con alto valor añadido-, se plantean diferencias notables a la hora de afrontar el mercado. Los snacks -segmento liderado por Campofrío seguido de Espuña o, más recientemente, Casademont- están ideados para consumir en cualquier momento y lugar, como un sustituto o complemento para los clásicos snacks de patata, maíz o frutos secos. Mientras, los aperitivos, con una presencia más antigua en los lineales (surgen a finales de los 90), están concebidos para consumir en casa, ya que les hace falta un último toque de preparación en el microondas o en la sartén, aunque mantienen la idea de picoteo o cena informal. Bajo este concepto, Espuña presenta sus 'Tapas al minuto' y Sucesores de J. Pont su línea 'Grand Bouquet', entre otra media docena de empresas que aportan su interpretación de "aperitivo o tapa".

Ana B. Antelo. Alimarket.

El Gobierno chino aprueba la OPA de Campofrío

Los chinos se abren paso en el sector cárnico español por cuya tecnología y productos ya habían puesto de manifiesto su interés.
El pasado día 24 de abril, el Ministerio de Comercio chino otorgó la correspondiente autorización en materia de competencia en relación con la oferta pública de adquisición de acciones (OPA) de Campofrío Food Group formulada conjuntamente por la mexicana Sigma Alimentos y WH Group Limited -antes Shuanghui-, a través de Sigma & WH Food Europe (anteriormente denominada Sigma Alimentos Europa). Dos meses antes, Bruselas ya había dado el visto bueno a la operación constatando que "el solapamiento entre las actividades de las partes es muy limitado y que, por ello, la adquisición no causará problemas de competencia".

Obtenidas las autorizaciones de las autoridades competentes, el proceso seguirá los pasos habituales de una OPA. Primero, la CNMV aprobará el folleto de la operación, para, posteriormente, iniciarse el periodo de aceptaciones. En paralelo y, aproximadamente a los 10 días, el Consejo de Administración de Campofrío emitirá su informe de recomendación de la oferta a los accionistas.

Desde la formulación de la OPA en noviembre de 2013, en la que la mexicana se hacía con un 44,5% procedente de las participaciones de los fondos Oaktree, la familia Ballvé y la Caixa, Sigma ha comprado otro 2,234% de la cárnica española fuera de la operación. En total, dispone ya de un 47,771 M de acciones de Campofrío, representativas de un 46,734% de su capital. De materializarse el proceso, Sigma & WH Food Europe pasará a controlar cerca del 82% de Campofrío, en la que, a su vez, de manera indirecta, WH Group mantendrá el 36,99% actual, mientras la mexicana tendrá el 44,72%, más las acciones adquiridas en la oferta.

Fuente: Alimarket Alimentación

Los filósofos y el sentido del cambio (1).

No es difícil encontrar personas que opinan que los cambios que nos afectan no tienen precedentes en la historia. Asumen de forma más o menos consciente que el pasado nada tiene que enseñar a los managers en los tiempos del 2.0. Es en la mayoría de los casos una opinión construida sobre una mezcla de desconocimiento y soberbia. Inauguramos una serie de artículos que pretenden aportar una visión diferente. El cambio en sí no es nada nuevo, y las formas útiles de pensar y actuar sobre una realidad cambiante ya fueron analizada desde diversos puntos de vista por grandes pensadores desde la antigüedad, dejándonos principios de enorme utilidad para los líderes empresariales de hoy. Estas líneas constituyen un resumen de las ideas del Dr. Luc de Brabandere quien se define a sí mismo como filósofo corporativo. Consideramos sus aportaciones del máximo interés.

 Si preguntamos a cualquier gestor sobre cuál es el rasgo fundamental de nuestro tiempo, nos responderá sin dudar: "El cambio". Efectivamente el reto de los gestores de nuestro tiempo es el de definir e implantar estrategias en sus organizaciones en un entorno sometido a una dinámica de cambios constantes no siempre detectables a simple vista y de difícil digestión en muchos casos. 

El mundo cambia, la tecnología cambia, los clientes cambian, las empresas cambian, los hábitos cambian y por tanto las personas cambian. Salvando las diferencias de intensidad, el cambio ya estaba en el debate de los filósofos griegos hace 2.500 años. Parménides negaba la realidad del cambio llegando a sostener que el cambio no era posible. Heráclito, casi contemporáneo sostenía que lo imposible era no cambiar ya que era consustancial con la existencia misma. Ilustraba su punto de vista con esta frase: "Es imposible que una persona nade dos veces en el mismo río".  Incluso hoy hay fans de Parménides o de Heráclito en todos los ámbitos empresariales y sociales. Cuando Maquiavelo escribe el Príncipe, está poniendo de manifiesto  un conflicto entre quienes representan el cambio y quienes se le oponen. 

Las dos dimensiones del cambio:

Luc de Brabandere

El reto de hoy consiste en ser buenos gestores en un contexto de cambios cada vez más intensos. Por ello hay que entender que el cambio presenta dos dimensiones. La primera de ellas tiene que ver con el cambio real que hacen que el mundo no sea hoy el mismo de ayer ni el de mañana. La segunda dimensión es el cambio olvidado y que tiene que ver con la percepción, es decir, con la toma de conciencia de la existencia del cambio. En ese sentido Luc de Brabandere, matemático, experto en la gestión del cambio en las organizaciones y profesor de la École Centrale de París explica que el cambio real es continuo, en cambio la percepción es discontínua. Es un shock sobrevenido tras el cambio real. La rapidez con que se produce la percepción del cambio es un factor determinante. El cambio significa, por tanto, cambiar varias veces.

Cómo impacta esta doble dimensión del cambio en las organizaciones. Imaginemos a alguien que siempre llega tarde a sus compromisos. ¿Qué podemos hacer para evitarlo?: Si decidimos actuar sobre la realidad probablemente intentaríamos mejorar  su organización, reduciríamos el número de reuniones, o instalaríamos un GPS en su coche. Pero estos cambios probablemente no serían suficientes. Para conseguir que nuestro hombre sea puntual hemos de cambiar su percepción de la puntualidad. El mensaje sería: "Es bueno llegar a tiempo, es más eficiente y más satisfactorio y sobre todo más eficaz". Si logramos que nuestro personaje asuma esas convicciones, conseguiremos el objetivo.  

Otro ejemplo nos lo proporciona la era de internet. No es suficiente entrar en Inernet e informarnos de lo que pasa en el mundo con la mentalidad del que lee un periódico impreso. A diferencia de éste, internet nos proporciona la interactividad. No es solo información que llega al cerebro desde un periódico. Es asumir una nueva comunicación en doble sentido y extraer de ella los beneficios de los que la comunicación tradicional carece. 

Un tercer ejemplo podría ser el de una fusión entre dos organizaciones. La realidad implica el reto de poner en común las formas de gestionar de los responsables de dos empresas con culturas distintas. Pero no es suficiente con tomar en consideración la necesidad real de acometer la fusión. Es además necesario cambiar las percepciones que la gente tiene de sus trabajos. Si A pasa a ser ex-A y B se convierte en ex-B, C no existe y probablemente la fusión sera un fracaso. 

Si partimos de la base de que el cambio real es continuo, deberíamos asumir que las variables estratégicas de las organizaciones debería de adaptarse a diario a lo nuevos entornos. Una visión es una idea, es una expresión simplificada de un propósito empresarial en el medio largo plazo: Vamos a ser los mejores proveedores de nuestros clientes. Pero si esta visión la cambiamos todas las semanas, conseguiremos paralizar la organización. El reto para el CEO consiste en diseñar una visión, o una estrategia congelada para poder compartirla con los miembros de la organización pero tomando en cuenta que la realidad, el mundo  no está congelado. Hay por tanto un gap entre la estrategia congelada y un mundo que no lo está. Una visión es un cambio en la percepción. No consiste en ir al detalle de ser más baratos, o más rápidos o mas accesibles. Una nueva visión es un gran cambio. Es una nueva y gran percepción del mundo.

Caramba Vs Eureka:

Cuando hablamos de cambio afloran estos dos conceptos en torno a los cuales existe cierta confusión. Algunos lo ven como sinónimos. Los filósofos nos enseñan la necesidad de contar con claras definiciones de los conceptos. 

Innovación significa capacidad de una empresa para cambiar la realidad. Lanzar nuevos productos, captar nuevos clientes, hacer una campaña de comunicación o modernizar su logística.

Creatividad se asocia a la capacidad de cambiar percepciones  Por tanto ambos conceptos pertenecen al ámbito del cambio, pero sus significados son bien diferentes. Podemos ser innovadores sin ser creativos. Pero tambíen podemos ser creativos sin innovación. El ratón del ordenador es una creación de Xerox pero no supo llevarlo a la realidad. Por tanto necesitamos ambos conceptos. Hay que ser creativos e innovadores. La innovación requiere de equipos, métodos, planficación. La creatividad es pensamiento, imaginación, brainstorming.

La creatividad es un reto de personas, la innovación es un reto empresarial. Innovar es hacer algo nuevo en el sistema. Ser creativo consiste en pensar en un nuevo sistema. Innovación es acción. Creatividad es pensamiento. La innovación respeta las reglas del sistema. La creatividad ni siquiera cuestiona las normas. Simplemente busca una nueva forma de ver y hacer las cosas.

El dilema del manager radica en ser vícitma de los cambios en la realidad o en construir una nueva visión apoyándose en el cambio. Es la deferencia entre !Caramba! "que errado he estado o  cómo he tardado en darme cuenta del cambio". ¡Eureka! por el contrario significa "lo encotré voy a hacer esto, éste es el camino". La diferencia entre el genio y el fracasado radica en las diferentes formas de percepción. 

En la próxima entrega hablaremos de...

"Not a single idea is born good". Ninguna buena idea, lo fue el día de su nacimiento.Son necesarios dos pasos. El paso de las viejas ideas existentes hacia un nuevo concepto. Y un segundo paso desde el nuevo concepto hasta el bueno.