Si eres responsable de ventas o marketing en tu empresa sabes de sobra que para tener éxito has de diferenciar tu oferta de las de tus competidores. La pregunta que muchos como tu se hacen es: ¿Qué puedo hacer para que mis clientes me prefieran antes que a mis competidores?. La respuesta es muy simple. Haz aquello que sea significativo para el cliente que los demás no hacen. El problema radica en establecer en qué territorios de gestión están esas variables que te hagan diferente.
En unos mercados tan competitivos y saturados como los que vivimos hoy en día, en los que además la demanda se contrae por efecto de la crisis, la diferenciación es una necesidad palmaria para tener éxito. Tradicionalmente se ha dicho que las dos grandes vías de diferenciación son el precio y el valor. Posiblemente no es ninguna tontería entender que en muchos sectores son necesarios ambos. Tenemos que ser competitivos en precios y a la vez fomentar valores percibidos como tales por el cliente. Nuestro artículo se refiere en este caso a la generación de valor como estrategia de diferenciación
Las diferencias pueden encontrarse tanto en los aspectos de orden estratégico como en los operativos. Sin embargo, antes de aportar nuestro punto de vista conviene hacer algunas consideraciones en torno al valor.
1.-A nivel conceptual es importante detectar y analizar todos los procesos internos y externos que tienen impacto en nuestra relación con el cliente. Esto resulta esencial para superar la miopía estratégica que nos lleva a asumir que lo fundamental radica exclusivamente en el producto o en el servicio que vendemos. Hemos de abrir nuestra óptica de negocio y trascender de lo nuclear y contemplar en perspectiva la periferia para tener una idea de conjunto.
Piensen en el señor que quiere comprar un coche más bien pequeño, económico y fácil de aparcar. Tiene mil opciones en forma de marcas, modelos, equipamientos y precios. Es más que posible que no halle en ninguno de ellos razones contundentes para sustentar una decisión que se producirá seguramente por estímulos periféricos: nivel de confianza que le inspira el concesionario, del servicio postventa, de la financiación, de la atención e información del vendedor, o incluso de la comunicación en páginas web o medios tradicionales. La garantía puede ser factor diferenciador fundamental. No es que el producto sea lo de menos, pero es casi un elemento más de la oferta.
¿Por qué el mismo consumidor está dispuesto a pagar más por una cerveza en el bar de un hotel de 5 estrellas, que por esa misma cerveza en el bar de la esquina?
¿Por qué el mismo consumidor está dispuesto a pagar más por una cerveza en el bar de un hotel de 5 estrellas, que por esa misma cerveza en el bar de la esquina?
2.-Cuando toco el tema del valor en marketing en mis cursos hago una referencia que me resulta muy útil para explicar el concepto de valor. No siempre lo importante es un valor, ni siquiera lo vital lo es. El hecho de respirar es vital. Pero ninguna empresa contrata a un vendedor, un ingeniero o un contable por la forma en que respira. Las empresas proveedoras de los grandes centros de distribución al detal saben que junto al producto y el precio, resulta fundamental prestar atención a la puntualidad en el servicio, un buen merchandising de reposición, las promociones, pero también los aspectos administrativos, esto es: Facturación en tiempo y forma y de acuerdo a lo pactado en las plantillas de negociación. Pero es muy probable que no encontremos tampoco aquí oportunidades para diferenciarnos. Son cosas que tiene que hacer porque son como respirar. Si no respiramos, palmamos. Si no damos al cliente lo que el cliente espera no cumplimos con algo que es vital, pero aun dándoselo, seguiremos siendo uno más.
3.-Ningún valor lo es para siempre. El ciclo de vida del producto, las tecnologías, los productos sustitutivos, la competencia, o los cambios culturales hacen que lo que ayer nos encumbraba y nos hacía preferibles a ojos del cliente hoy no significa nada. Volvo hizo de la seguridad su valor diferenciador con gran éxito. Pero hoy la seguridad es un concepto asumido por el mercado y no diferencia a unas marcas de otras. La seguridad en el sector de automóvil, ha pasado de ser un valor diferenciador a transformarse en "respiración".
4.-El marketing se entiende desde hace algunos años, no solamente como una disciplina empresarial, sino como una filosofía en función de la cual se entiende que la satisfacción del cliente es un objetivo compartido por toda la organización. Ikea y Zara basan sus estrategias en su dominio de los procesos logísticos que les permiten surtir sus tiendas por todo el mundo de acuerdo a las preferencias de su clientes. Southwest Airlines o Lufthansa hacen de la puntualidad y del manejo de equipajes sus grandes valores difrenciadores.
Resumiendo diríamos que aportar valor al mercado es esencial para ser competitivos, que el valor para el cliente emana desde todas las instancias de la organización y trascienden la pura función de marketing, es un concepto dinámico y cambiante.
Algunas fuentes de generación de valor para el cliente:
La primera fuente que llamamos nuclear es la que tiene que ver con los atributos y beneficios que el producto o el servicio genera. Una máquina industrial que envasa y etiqueta productos, ahorra costes, tiempos y mano de obra; un automóvil eléctrico que no contamina y sus consumos son mínimos son ejemplos de valores intrínsecos del producto; una marca con buena reputación como Siemens o Toyota es otra fuente de valor. Hay sectores saturados donde encontrar valores diferenciadores tan racionales son difíciles de encontrar y por tanto de argumentar.
La segunda fuente de valor son los que denominaríamos periféricos y que están constituidos por un conjunto de variables que completan la oferta:
Como quedó dicho el marketing como filosofía implica asumir que la satisfacción del Cliente es responsabilidad de toda la organización. Ello, sumado a la necesidad de reducir costes que comparten todas las empresas con independencia de su tamaño o sector, es lógico que tenga consecuencias a nivel estratégico global y que afecta a los procesos y a los criterios organizativos. Sin embargo y en el ánimo de no salirnos del tema de la diferenciación, me gustaría hacer algunas recomendaciones:
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Esperamos vuestros comentarios y aportaciones.
Resumiendo diríamos que aportar valor al mercado es esencial para ser competitivos, que el valor para el cliente emana desde todas las instancias de la organización y trascienden la pura función de marketing, es un concepto dinámico y cambiante.
Algunas fuentes de generación de valor para el cliente:
La primera fuente que llamamos nuclear es la que tiene que ver con los atributos y beneficios que el producto o el servicio genera. Una máquina industrial que envasa y etiqueta productos, ahorra costes, tiempos y mano de obra; un automóvil eléctrico que no contamina y sus consumos son mínimos son ejemplos de valores intrínsecos del producto; una marca con buena reputación como Siemens o Toyota es otra fuente de valor. Hay sectores saturados donde encontrar valores diferenciadores tan racionales son difíciles de encontrar y por tanto de argumentar.
La segunda fuente de valor son los que denominaríamos periféricos y que están constituidos por un conjunto de variables que completan la oferta:
- La empresa que lo vende: Su reputación, nacionalidad, implantación, recursos, capacidad de respuesta, su servicio postventa.
- La financiación: Políticas comerciales que faciliten financieramente el acceso del cliente al producto.
- La garantía es una apuesta del fabricante por su producto y es un elemento que allana el camino al cliente a la hora de tomar decisiones.
- Las personas son fundamentales en la medida que son cara y ojos de la organización y en este sentido el cliente espera de ellos experticia, cercanía, buen trato, capacidad de respuesta, información, fiabilidad, etc.
No es un lista exhaustiva pero si que son áreas de generación de valor importantes sobre los que basculan muchas estrategias de diferenciación de las organizaciones.
Algunas recomendaciones:
Como quedó dicho el marketing como filosofía implica asumir que la satisfacción del Cliente es responsabilidad de toda la organización. Ello, sumado a la necesidad de reducir costes que comparten todas las empresas con independencia de su tamaño o sector, es lógico que tenga consecuencias a nivel estratégico global y que afecta a los procesos y a los criterios organizativos. Sin embargo y en el ánimo de no salirnos del tema de la diferenciación, me gustaría hacer algunas recomendaciones:
1.-Enfoque a necesidades: El cliente quiere resultados.
Este es un ejercicio interesante en la medida en que nos obliga a pensar en términos de necesidades a satisfacer y no de productos o de procesos productivos. No es lo mismo que nos vean como proveedores de material de oficinas a secas, que como una empresa volcada en garantizar el surtido puntual y suficiente de material de oficina y que para ello presta un servicio regular y proactivo que evita inconvenientes a los clientes.
Piensa en alguien que compra un taladro. Si te preguntara qué está comprando el cliente me responderás que un mecanismo eléctrico autónomo o enchufable con brocas intercambiables. Pero lo que compra en realidad son agujeros... para colgar un cuadro reparar una avería o hacer bricolaje, pero compra agujeros.
Un comerciante que tiene una tienda abierta al público, es alquien que ha realizado un inversión económica en un espacio destinado a acercar productos y servicios a sus clientes. Esa es la gran aportación de valor del comerciante al mundo del comercio al detalle. Un proveedor con un enfoque al producto se preocupará de vender su cartera sin comprender que antes que las virtudes de los productos están las necesidades del cliente, que en este caso no son otras que extraer el máximo beneficio de lo invertido en espacio y equipamiento de su local. Es mucho más eficaz hablar con el comerciante en términos de partenariado: ¿Qué puedo hacer por tí para que obtengas un beneficio de nuestra relación?, ¿Qué podemos hacer juntos para ganar dinero?. Este discurso es el que el cliente quiere escuchar y también el que nos gustaría oír de nuestros proveedores... ¿O no?
2.-Define tu grado de acercamiento el cliente:
¿Cómo defino la carga de aporte de valor necesaria para que mi cliente me prefiera? La Seat de los años 50 o mediados de los 60 tenía una sola preocupación: Fabricar vehículos a un ritmo determinado para satisfacer una demanda que superaba su capacidad productiva. Su enfoque comercial era por tanto transactivo. "Ya tengo tu coche, ven a buscarlo". ¿Garantía?, ¿Servicio Postventa?, ¿Atención?... ¿Para qué?.
La mayoría de las empresas que compiten hoy en día han aprendido que el enfoque a la transacción, esto es, el simple intercambio de prestación o producto por dinero no es suficiente para mantenerse en el mercado. La competencia de los 60-70 hace que las empresas busquen enriquecer más la relación con el cliente y entonces aparecen los teléfonos de atención al cliente que abren el camino a lo que se denomina una relación reactiva.
La mayoría de las empresas que compiten hoy en día han aprendido que el enfoque a la transacción, esto es, el simple intercambio de prestación o producto por dinero no es suficiente para mantenerse en el mercado. La competencia de los 60-70 hace que las empresas busquen enriquecer más la relación con el cliente y entonces aparecen los teléfonos de atención al cliente que abren el camino a lo que se denomina una relación reactiva.
En ese proceso de acercamiento el enfoque se transforma en responsable o incluso proactivo. "Aquí te dejo instalada tu fotocopiadora. Vendré a revisarla cada 15 días para garantizar que funcione siempre en las mejores condiciones". Una vuelta de tuerca consistiría en instalar la fotocopiadora y cobrar al cliente por el uso que hace de ella, corriendo del proveedor la responsabilidad de su mantenimiento. Es una forma de transformar un coste fijo en variable y eso puede ser un valor importante.
La dinámica competitiva lleva a las empresas a buscar una integración casi total con sus clientes asumiendo funciones específicas de éste dentro de su organización. De todos es conocido el sistema industrial japonés que fundamenta su competitividad en establecer procesos integrados con sus proveedores en sus propias fábricas. En definitiva se trata de asumir funciones específicas en las entrañas del propio cliente. Es lo que se ha dado en llamar relación total y que en muchas ocasiones son consecuencia de un proceso de spin-off previo.
Las funciones administrativas, logísticas, informáticas, productivas y, en algunos casos , hasta comerciales pueden ser campo abonado para que las empresas proveedoras den la medida de su capacidad para ayudar al cliente al alcanzar sus objetivos.
Ninguno de estos grados de acercamiento son buenos ni malos en sí mismo. Pero constituyen fórmulas competitivas y de diferenciación evidentes y cada empresa debe analizar y enteder hasta dónde puede llegar en la relación con según qué clientes. Pero con una consideración esencial. Cuanto más alejadas estén las estructuras de proveedor y cliente, la relación es más transactiva e indiferenciada. En consecuencia es una relación facilmente prescindible. "No haces nada por mí que no pueda hacer otro".
Ninguno de estos grados de acercamiento son buenos ni malos en sí mismo. Pero constituyen fórmulas competitivas y de diferenciación evidentes y cada empresa debe analizar y enteder hasta dónde puede llegar en la relación con según qué clientes. Pero con una consideración esencial. Cuanto más alejadas estén las estructuras de proveedor y cliente, la relación es más transactiva e indiferenciada. En consecuencia es una relación facilmente prescindible. "No haces nada por mí que no pueda hacer otro".
Por el contrario cuanto más se integren las estructuras, más difícil resulta deshacer la relación. Sin embargo existen riesgos inherentes a una concentración de recursos y esfuerzos en un número limitado de clientes.
3.-Piensa en el cliente de tu cliente:
Una forma de aportar diferenciación a nuestra oferta consiste en ser empáticos con nuestros clientes, entender su negocio e intentar aportarle valor en su proceso de relación con los suyos. En este sentido un negocio emergente que tiene relación directa con esto es el Droppshipping al que ya hemos dedicado algún artículo con anterioridad. Ver artículo.
El Droppshipping consiste en que una organización al por mayor dotada de una a gran potencia de compra y logística presta sus servicios a negocios de comercio electrónico. En virtud de ello, el comerciante no requiere de stock, ni de sistemas de distribución ya que el dropshipper asume estas funciones sumadas a las del cobro. El comerciante se limita a vender.
4.-Busca tu posición adecuada:
Las percepciones del cliente lo son todo. No sé si es del todo cierto pero se acerca bastante a la realidad. Por ello es fundamental labrarnos una imagen que se adecue a las necesidades del cliente por una parte y, por otra, que entre de lleno en el terreno de nuestras fortalezas, es decir, basándonos en aquello que somos capaces de hacer mejor que nadie capitalizando al máximo nuestra experiencia y recursos.
No seamos proveedores o vendedores cuando podemos ser asesores o incluso consultores de nuestros clientes. Mantengamos los oídos bien abiertos a comentarios muchas veces sin importancia aparente pero que pueden darnos claves interesantes para aportar valor al cliente y de paso marcar la diferencia.
Esperamos vuestros comentarios y aportaciones.
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