Smart Cities: Las empresas compiten por ofrecer la mejor solución

Su objetivo es convertir los núcleos urbanos en espacios sostenibles

Raquel Goig. Alimarket

Empresas de servicios energéticos (ESEs), consultoras, ingenierías, compañías tecnológicas, fabricantes de equipos e instaladoras son algunos de los tipos de compañías implicadas en el desarrollo de las llamadas ‘smart cities’. De acuerdo con la información recopilada en el reportaje adjunto, compañías como Indra, Schneider, Endesa, Iberdrola, Panasonic o Philips han empezado a idear soluciones orientadas a convertir esos núcleos urbanos en espacios medioambientalmente sostenibles.

Una ‘ciudad inteligente’ -dicen los actores implicados en su desarrollo- es aquella que monitoriza, optimiza y controla sus recursos clave -como energía, agua y residuos- e infraestructuras, como edificios y transporte, diseñándolos y gestionándolos con la participación de sus habitantes y otros grupos de interés. Ese es, precisamente, el objetivo que se persigue en algunas ciudades de España como Málaga, Valladolid, Palencia, A Coruña, Barcelona, Madrid, Santander o Gijón, donde la colaboración público-privada es imprescindible para superar los retos administrativos que supone la implementación de soluciones ‘smart’.

Algunos proyectos

Ya hay proyectos en marcha como el de 'Ecoenergíes', encabezado por Dalkia, que consiste en una red de calor y frío, o 'distric heating', ubicada en Barcelona y L’Hospitalet, que abastece a clientes residenciales, industriales y del sector terciario. La instalación engloba tres centrales energéticas integradas en zona urbana que suman 100 MW térmicos, de los que 10 MW son producidos por una planta de biomasa de la Zona Franca de Barcelona.

Si nos centramos en ciudades, y por citar tan sólo uno de los ejemplos detallados en el reportaje, Málaga ha logrado, de media, un ahorro energético superior al 25%. El 42% de los colaboradores residenciales redujeron en más de un 10% su consumo de energía, mediante kits de eficiencia energética doméstica, que permiten gestionar su consumo desde cualquier parte del mundo a través de un ‘smartphone’. Los clientes industriales y de servicios también han obtenido ahorros importantes gracias a la implantación de sistemas de eficiencia energética a partir de la monitorización, el control y la gestión activa de la demanda.

Por último, la movilidad sostenible se presenta como otro de los aspectos más apreciados por las ciudades que recorren el camino hacia un futuro sostenible. En este sentido, han nacido proyectos innovadores como ‘Nexum’, cuyo objetivo es transportar usuarios de forma autónoma y sin contaminar. La idea, desarrollada por la consultora catalana Perspectiva, incluye el diseño de un vehículo cien por cien eléctrico, capaz de trasladar de forma individual a los usuarios en trayectos interurbanos, sin necesidad de que conduzcan.

Los Snacks y Aperitivos cárnicos se hacen un hueco

Snacks cárnicos. Las nuevas formas de consumo aportan una importante vía de crecimiento dentro del sector. 

El segmento de snacks y aperitivos cárnicos cogió impulso durante el año 2013, con varias empresas interesadas por este nicho de alto valor añadido, según se desprende del reportaje elaborado por Alimarket el pasado mes de diciembre.

Aunque ambos conceptos tienen puntos en común -adaptados a los nuevos momentos de consumo y con alto valor añadido-, se plantean diferencias notables a la hora de afrontar el mercado. Los snacks -segmento liderado por Campofrío seguido de Espuña o, más recientemente, Casademont- están ideados para consumir en cualquier momento y lugar, como un sustituto o complemento para los clásicos snacks de patata, maíz o frutos secos. Mientras, los aperitivos, con una presencia más antigua en los lineales (surgen a finales de los 90), están concebidos para consumir en casa, ya que les hace falta un último toque de preparación en el microondas o en la sartén, aunque mantienen la idea de picoteo o cena informal. Bajo este concepto, Espuña presenta sus 'Tapas al minuto' y Sucesores de J. Pont su línea 'Grand Bouquet', entre otra media docena de empresas que aportan su interpretación de "aperitivo o tapa".

Ana B. Antelo. Alimarket.

El Gobierno chino aprueba la OPA de Campofrío

Los chinos se abren paso en el sector cárnico español por cuya tecnología y productos ya habían puesto de manifiesto su interés.
El pasado día 24 de abril, el Ministerio de Comercio chino otorgó la correspondiente autorización en materia de competencia en relación con la oferta pública de adquisición de acciones (OPA) de Campofrío Food Group formulada conjuntamente por la mexicana Sigma Alimentos y WH Group Limited -antes Shuanghui-, a través de Sigma & WH Food Europe (anteriormente denominada Sigma Alimentos Europa). Dos meses antes, Bruselas ya había dado el visto bueno a la operación constatando que "el solapamiento entre las actividades de las partes es muy limitado y que, por ello, la adquisición no causará problemas de competencia".

Obtenidas las autorizaciones de las autoridades competentes, el proceso seguirá los pasos habituales de una OPA. Primero, la CNMV aprobará el folleto de la operación, para, posteriormente, iniciarse el periodo de aceptaciones. En paralelo y, aproximadamente a los 10 días, el Consejo de Administración de Campofrío emitirá su informe de recomendación de la oferta a los accionistas.

Desde la formulación de la OPA en noviembre de 2013, en la que la mexicana se hacía con un 44,5% procedente de las participaciones de los fondos Oaktree, la familia Ballvé y la Caixa, Sigma ha comprado otro 2,234% de la cárnica española fuera de la operación. En total, dispone ya de un 47,771 M de acciones de Campofrío, representativas de un 46,734% de su capital. De materializarse el proceso, Sigma & WH Food Europe pasará a controlar cerca del 82% de Campofrío, en la que, a su vez, de manera indirecta, WH Group mantendrá el 36,99% actual, mientras la mexicana tendrá el 44,72%, más las acciones adquiridas en la oferta.

Fuente: Alimarket Alimentación

Los filósofos y el sentido del cambio (1).

No es difícil encontrar personas que opinan que los cambios que nos afectan no tienen precedentes en la historia. Asumen de forma más o menos consciente que el pasado nada tiene que enseñar a los managers en los tiempos del 2.0. Es en la mayoría de los casos una opinión construida sobre una mezcla de desconocimiento y soberbia. Inauguramos una serie de artículos que pretenden aportar una visión diferente. El cambio en sí no es nada nuevo, y las formas útiles de pensar y actuar sobre una realidad cambiante ya fueron analizada desde diversos puntos de vista por grandes pensadores desde la antigüedad, dejándonos principios de enorme utilidad para los líderes empresariales de hoy. Estas líneas constituyen un resumen de las ideas del Dr. Luc de Brabandere quien se define a sí mismo como filósofo corporativo. Consideramos sus aportaciones del máximo interés.

 Si preguntamos a cualquier gestor sobre cuál es el rasgo fundamental de nuestro tiempo, nos responderá sin dudar: "El cambio". Efectivamente el reto de los gestores de nuestro tiempo es el de definir e implantar estrategias en sus organizaciones en un entorno sometido a una dinámica de cambios constantes no siempre detectables a simple vista y de difícil digestión en muchos casos. 

El mundo cambia, la tecnología cambia, los clientes cambian, las empresas cambian, los hábitos cambian y por tanto las personas cambian. Salvando las diferencias de intensidad, el cambio ya estaba en el debate de los filósofos griegos hace 2.500 años. Parménides negaba la realidad del cambio llegando a sostener que el cambio no era posible. Heráclito, casi contemporáneo sostenía que lo imposible era no cambiar ya que era consustancial con la existencia misma. Ilustraba su punto de vista con esta frase: "Es imposible que una persona nade dos veces en el mismo río".  Incluso hoy hay fans de Parménides o de Heráclito en todos los ámbitos empresariales y sociales. Cuando Maquiavelo escribe el Príncipe, está poniendo de manifiesto  un conflicto entre quienes representan el cambio y quienes se le oponen. 

Las dos dimensiones del cambio:

Luc de Brabandere

El reto de hoy consiste en ser buenos gestores en un contexto de cambios cada vez más intensos. Por ello hay que entender que el cambio presenta dos dimensiones. La primera de ellas tiene que ver con el cambio real que hacen que el mundo no sea hoy el mismo de ayer ni el de mañana. La segunda dimensión es el cambio olvidado y que tiene que ver con la percepción, es decir, con la toma de conciencia de la existencia del cambio. En ese sentido Luc de Brabandere, matemático, experto en la gestión del cambio en las organizaciones y profesor de la École Centrale de París explica que el cambio real es continuo, en cambio la percepción es discontínua. Es un shock sobrevenido tras el cambio real. La rapidez con que se produce la percepción del cambio es un factor determinante. El cambio significa, por tanto, cambiar varias veces.

Cómo impacta esta doble dimensión del cambio en las organizaciones. Imaginemos a alguien que siempre llega tarde a sus compromisos. ¿Qué podemos hacer para evitarlo?: Si decidimos actuar sobre la realidad probablemente intentaríamos mejorar  su organización, reduciríamos el número de reuniones, o instalaríamos un GPS en su coche. Pero estos cambios probablemente no serían suficientes. Para conseguir que nuestro hombre sea puntual hemos de cambiar su percepción de la puntualidad. El mensaje sería: "Es bueno llegar a tiempo, es más eficiente y más satisfactorio y sobre todo más eficaz". Si logramos que nuestro personaje asuma esas convicciones, conseguiremos el objetivo.  

Otro ejemplo nos lo proporciona la era de internet. No es suficiente entrar en Inernet e informarnos de lo que pasa en el mundo con la mentalidad del que lee un periódico impreso. A diferencia de éste, internet nos proporciona la interactividad. No es solo información que llega al cerebro desde un periódico. Es asumir una nueva comunicación en doble sentido y extraer de ella los beneficios de los que la comunicación tradicional carece. 

Un tercer ejemplo podría ser el de una fusión entre dos organizaciones. La realidad implica el reto de poner en común las formas de gestionar de los responsables de dos empresas con culturas distintas. Pero no es suficiente con tomar en consideración la necesidad real de acometer la fusión. Es además necesario cambiar las percepciones que la gente tiene de sus trabajos. Si A pasa a ser ex-A y B se convierte en ex-B, C no existe y probablemente la fusión sera un fracaso. 

Si partimos de la base de que el cambio real es continuo, deberíamos asumir que las variables estratégicas de las organizaciones debería de adaptarse a diario a lo nuevos entornos. Una visión es una idea, es una expresión simplificada de un propósito empresarial en el medio largo plazo: Vamos a ser los mejores proveedores de nuestros clientes. Pero si esta visión la cambiamos todas las semanas, conseguiremos paralizar la organización. El reto para el CEO consiste en diseñar una visión, o una estrategia congelada para poder compartirla con los miembros de la organización pero tomando en cuenta que la realidad, el mundo  no está congelado. Hay por tanto un gap entre la estrategia congelada y un mundo que no lo está. Una visión es un cambio en la percepción. No consiste en ir al detalle de ser más baratos, o más rápidos o mas accesibles. Una nueva visión es un gran cambio. Es una nueva y gran percepción del mundo.

Caramba Vs Eureka:

Cuando hablamos de cambio afloran estos dos conceptos en torno a los cuales existe cierta confusión. Algunos lo ven como sinónimos. Los filósofos nos enseñan la necesidad de contar con claras definiciones de los conceptos. 

Innovación significa capacidad de una empresa para cambiar la realidad. Lanzar nuevos productos, captar nuevos clientes, hacer una campaña de comunicación o modernizar su logística.

Creatividad se asocia a la capacidad de cambiar percepciones  Por tanto ambos conceptos pertenecen al ámbito del cambio, pero sus significados son bien diferentes. Podemos ser innovadores sin ser creativos. Pero tambíen podemos ser creativos sin innovación. El ratón del ordenador es una creación de Xerox pero no supo llevarlo a la realidad. Por tanto necesitamos ambos conceptos. Hay que ser creativos e innovadores. La innovación requiere de equipos, métodos, planficación. La creatividad es pensamiento, imaginación, brainstorming.

La creatividad es un reto de personas, la innovación es un reto empresarial. Innovar es hacer algo nuevo en el sistema. Ser creativo consiste en pensar en un nuevo sistema. Innovación es acción. Creatividad es pensamiento. La innovación respeta las reglas del sistema. La creatividad ni siquiera cuestiona las normas. Simplemente busca una nueva forma de ver y hacer las cosas.

El dilema del manager radica en ser vícitma de los cambios en la realidad o en construir una nueva visión apoyándose en el cambio. Es la deferencia entre !Caramba! "que errado he estado o  cómo he tardado en darme cuenta del cambio". ¡Eureka! por el contrario significa "lo encotré voy a hacer esto, éste es el camino". La diferencia entre el genio y el fracasado radica en las diferentes formas de percepción. 

En la próxima entrega hablaremos de...

"Not a single idea is born good". Ninguna buena idea, lo fue el día de su nacimiento.Son necesarios dos pasos. El paso de las viejas ideas existentes hacia un nuevo concepto. Y un segundo paso desde el nuevo concepto hasta el bueno. 

¿Cómo afrontar el desafío on-line en el área logística?

Los porcentajes de venta on-line aún no son altos, pero el momento de despegue de este canal se acerca a pasos agigantados. En el III Encuentro Alimarket Logística, el próximo 22 de mayo, dos ponentes de primer nivel darán a conocer las soluciones logísticas que ponen en práctica en sus proyectos líderes en comercio por internet.

Alimarket Transporte (TRANSmarket)

Las expectativas de negocio del e-commerce aún no terminan de confirmarse en la actualidad para el mercado de gran consumo, según diversos análisis, pero, ¿estamos dispuestos a descartar este canal de venta? La respuesta más probable debe ser no, más aún si nos planteamos un horizonte a medio plazo. Y estar preparados para ello, especialmente en el apartado logístico para cumplir con una gestión interna y una entrega correctas de la mercancía, puede marcar la ventaja para afrontar con garantías ese momento en el que la venta on-line no será solo un complemento, sino una parte muy importante del negocio de cualquier empresa. En el III Encuentro Alimarket Logística Gran Consumo, trataremos sobre este desafío en uno de los bloques temáticos que se abordarán dentro de la jornada de conferencias del próximo día 22 de mayo: cómo adaptarse logísticamente al mundo on-line y compatibilizarlo con el desarrollo habitual de la venta off-line, en una logística que avanza hacia la multicanalidad.

Por ejemplo, en el sector Electro (electrodomésticos y electrónica de consumo) el e-commerce es ya una éxito que acumula más del 8% de la facturación en España durante 2013, tras crecer un 38% según datos de GfK. Media Markt, líder indiscutible de la venta Electro en nuestro país, ya ha afrontado esta realidad con el lanzamiento de su tienda on-line a finales de 2012. Y todo ello le ha obligado a reconfigurar su cadena de suministro, de manera que puede atender perfectamente la nueva demanda generada a través de internet, manteniendo a la vez los estándares de calidad en la venta física y, además, ganando en eficiencia de forma general. Pero, ¿cómo lo ha logrado? Henry Serrano, director de operaciones de Media Markt Saturn Multichannel será uno de los protagonistas en el Encuentro Alimarket Logística, donde transmitirá las claves de todo ello. "La realidad de convivir en un mundo on-line y off-line nos ha permitido crear una estrategia logística multicanal", señala Henry Serrano. "En momentos difíciles estamos llevando a cabo cambios en la gestión de nuestro Supply Chain con el fin de dar una respuesta ágil y rápida a las necesidades del mercado".

Por su parte, desde el sector de la distribución alimentaria, un gran grupo como Miquel Alimentació vió claras las posibilidades del e-commerce y decidió invertir para no quedar al margen, adquiriendo una participación minoritaria en un 'pure player' como Ulabox, actualmente uno de los principales supermecados on-line en España. Conocer su punto de vista en el planteamiento de la organización logística, tanto en la gestión desde diferentes plataformas como en el reparto, será un aportación muy interesante para todos los profesionales con inquietud en adelantarse a un futuro que ya esta aquí. Por ello, nos acompañará también como conferenciante Ricardo Ribes, director de operaciones de Ulabox, que explicará el proyecto logístico de un portal que cada vez maneja más referencias en oferta, con un más amplio rango de temperaturas, este último uno de los 'saltos cualitativos' más complicados en el desarrollo de la venta por internet.

La cita será el próximo 22 de mayo, en el Auditorio Mapfre de Madrid, en una jornada de conferencias en las que transmitirán sus ideas y estrategias Henry Serrano y Ricardo Ribes, junto otros siete directivos de primer nivel, que componen el programa del III Encuentro Alimarket Logística Gran Consumo. Entre ellos, Víctor Escanciano, director de la división logística de Condis Supermercats; Gonzalo Madurga, director de supply chain en España y Portugal de Coca Cola Iberian Partners; Antonio Mansilla, supply chain director de Kellogg's Spain & Portugal; Roberto Rodríguez, jefe de logística de Corporación Alimentaria Peñasanta (Capsa-Central Lechera Asturiana); José Antonio Vozmediano, director nacional de logística en ARC Eurobanan; Fernando Carreras, consejero delegado de Carreras Grupo Logístico; y Carlos Tapia, executive director, supply chain in management consulting de EY.

Y, por supuesto, el evento también se presenta como un lugar de contacto e intercambio de ideas y puntos de colaboración entre los asistentes, para lo que convocamos a todos los profesionales y directivos relacionados con el gran consumo y la cadena de suministro. Para la organización de este próximo Encuentro el 22 de mayo, en el Auditorio Mapfre de Madrid, Alimarket cuenta con el apoyo de LPR y Carreras Grupo Logístico, como patrocinadores; de EY, en calidad de partner; y de Witron, como colaborador.

Puede ampliar la información sobre el Encuentro Alimarket Logística Gran Consumo, y realizar inscripciones, en la siguiente página web: www.logisticagranconsumo.com.

¿Qué es Schreiber Foods?

Hace unos días apareció en los medios de comunicación la noticia de que Danone vendía su fábrica de Canarias a la multinacional americana Schreiber Foods. Esta venta no deja de tener su impacto sentimental entre los canarios y especialmente entre los chicharreros para quienes el tandem Iltesa-Danone forma parte de su paisaje industrial y de su cultura y hábitos alimentarios. 

Desde hace años Danone viene desarrollando una estrategia de reducción de costes mediante, entre otras medidas, el cierre de centros de producción distribuidos por todo el territorio nacional. Y ello, todo sea dicho, con gran discreción y eficacia en la medida en que estos cierres, muy bien planificados y poco traumáticos,  no han tenido excesiva repercusión en los medios de comunicación, ni han acarreado conflictos sindicales serios.

La fábrica de Tenerife ha sido objeto durante años de importantes inversiones de cara a su modernización y durante mucho tiempo ha sido ejemplo dentro del grupo por su capacidad de fabricar prácticamente todas las referencias de la marca, con un nivel de calidad máximo y con unos costes homologables a los de otras fábricas más especializadas y con mejores economías de escala. Otro reto al que la compañía canaria se enfrentó con éxito fue el de la logística en un contexto como el canario caracterizado por la insularidad y la lejanía de los centros de aprovisionamiento de materias primas. El sistema de logística integral implantado es modélico y ha aportado grandes ventajas competitivas a la empresa.

Con todo, durante los últimos años la situación de la marca Danone en Canarias, y en España en general, se ha visto seriamente afectada por la presión ejercida por las marcas del distribuidor. No hay que olvidar que entre las 5 primeras cadenas de distribución alimentaria controlan al 56% de la distribución minorista. Esta fuerza se hace  especialmente notoria en el caso de Mercadona que con su marca Hacendado se ha hecho con una importante cuota de mercado perjudicando al que, durante años, ha sido líder incontestable en el mercado de derivados lácteos en Canarias. Ante esta situación, no es raro que el grupo francés haya tomado la determinación de vender sus activos industriales en las islas y simultáneamente las fábricas de  Portugal, Bulgaria y República Checa.

El compromiso en Canarias implica respetar los puestos de trabajo directos. Además, Schreiber seguirá produciendo la marca Danone e Iltesa continuará con su comercialización. Para Danone supone reducir el peso de su estructura externalizando su producción en Canarias. Pero ¿quién es Schreiber y cuáles son sus objetivos?

Schreiber es de sus empleados y quiere crecer en Europa:

Michal Haddad, CEO Schreiber 

Schreiber una empresa del sector lácteo fundada en Wisconsin, Estados Unidos, en 1945. Su facturación actual es de 4000 millones de dólares y sus beneficios alcanzan los 1.237 millones. Su estrategia de expansión en Europa se ha visto acentuada durante este año con los acuerdos de compra de los activos de Danone ya reseñados. 

Su gama de productos arranca con diferentes familias de quesos, las cremas de queso y los yogures. Sus quesos se utilizan en las principales cadenas de hamburgueserías y otros centros de comida rápida, así como en colectividades como hospitales, escuelas otros proveedores de servicios de restauración. American Heritage o Cooper son dos de sus marcas propias, pero Schreiber es un importante fabricante de otras marcas privadas y del distribuidor. 

Su incursión en el mercado americano del Yogur se produce en 2005 mediante la adquisición de Hilltop Valley Dairy, una pequeña empresa de Wisconsin. Su estrategia de crecimiento le ha llevado a operar en más de veinte países a través de joint ventures con pequeñas industrias locales. Su volumen de negocio la convierte en la mayor empresa employee-owned del mundo. 

El hecho de que Danone externalice su producción demuestra que la empresa americana le ofrece todas las garantías merced a su know how industrial. Para Shreiber este acuerdo es una forma de iniciar sus operaciones en Europa de la mano de una gran multinacional. No es difícil imaginar que el futuro pasa por llegar a acuerdos con otras marcas o incluso las MDD y reproducir en el viejo continente su concepto de negocio en USA. 

   

Alimentaria premia un año más a Nestlé por su innovación

Un total de 4 premios Innoval y 3 galardones Best Pack reconocen la apuesta de la compañía por la innovación en todos los ámbitos.

En el marco del Salón Internacional de Alimentación y Bebidas Alimentaria 2014, que se celebra estos días en Barcelona, Nestlé ha sido galardonada con 4 premios Innoval, que reconocen el trabajo realizado por las empresas en materia de innovación. En esta ocasión, los premios han sido concedidos a:

Jugoso a la Sartén, de Maggi, que ha recibido 2 premios Innoval. El primero de ellos le ha sido otorgado en la categoría de alimentación seca, deshidratada, conservas y semiconservas, y el segundo en la de canal Retail. Jugoso a la sartén, de Maggi, es una solución innovadora en el mundo de las ayudas culinarias con la que se puede preparar fácilmente unas sabrosas y jugosas pechugas de pollo en la sartén, sin añadir aceite. Cada sobre de Maggi Jugoso a la Sartén contiene 4 papeles especiales Papyrus, que están condimentados con una mezcla única de hierbas y especias. Para utilizar el producto sólo es necesario cubrir las pechugas de pollo con los papeles condimentados y freírlas durante 5 minutos por cada lado, sin añadir aceite.

Pirulo Jungly, el primer y único helado que se puede pelar ya que cuenta con una cobertura de gelatina que se desprende como si fuera la cáscara de un plátano. Se comercializa con sabor plátano o fresa y con interior sabor vainilla o tropical, respectivamente. Ha recibido el premio en la categoría de canal impulso.

Nestlé Gold Crème Croquante son unos deliciosos bombones elaborados a partir de un fino vasito de chocolate con leche relleno de cremosa crème brulée y una crujiente capa de galleta, coronada con una almendra caramelizada. En esta ocasión, los bombones Nestlé Gold Crème Croquante han recibido el premio en la categoría de dulces.

Asimismo, Nestlé ha recibido un total de 3 galardones en la 14ª edición de los Premios Best Pack, organizados por Alimentaria Exhibitions y Ediciones y Estudios –empresa editora de las revistas IPMARK, D/A Retail y Restauración News– para premiar la excelencia creativa en el sector de alimentación y bebidas.

Nestlé ha sido premiada con 3 oros, que han recaído en:

La fiambrera express, un homenaje a la cocina de todas las madres organizado por La Cocinera con motivo del día de la madre. A través de esta iniciativa, las madres con hijos residentes en el extranjero tenían la posibilidad de enviarles un plato cocinado por ellas mismas en ese día tan señalado.

La web de Nestlé Postres, un portal que permite a los amantes de la repostería –desde principiantes hasta expertos- no solo acceder a las mejores recetas sino también a vídeo-talleres, trucos, promociones… o incluso contactar directamente con la repostera de Nestlé Postres. Esta web destaca además por su original diseño y su artesanal look and feel.

El banner de Nestum. Se trata de un original anuncio online que Nestlé ha creado para relanzar sus papillas Nestum. Esta original creatividad intenta demostrar lo importante que resulta estar protegido y para ello bloquea el acceso al anuncio a modo de “protección”.