Hispano Suiza, una gloria de la industria automotriz española.( 1)

A lo largo de su corta historia, Hispano Suiza dejó una gran impronta en el mundo del automóvil, por su tecnología, y su elegante diseño. La primera guerra mundial dió a la compañía la oportunidad de crecer a través de la diversificación que le llevó a fabricar motores de aviación de grandes prestaciones que contribuyeron en gran medida a la victoria aliada en el aire. En dos entregas daremos un recorrido por la historia de esta gran marca. Según la prensa de la época "Un Hispano-Suiza causa más sensación que un Rolls Royce o un Mercedes". Cierto o exageración, lo cierto es que la marca figuró entre las de mayor prestigio. Hispano Suiza era sinónimo de elegancia, potencia y tecnología. 

Hispano Suiza 1930

A lo largo de su corta historia la compañia fundada en Cataluña en 1904, marcó una serie de hitos importantes en la historia de la industria automovilística española y mundial. En 1908 pone en el mercado el primera coche español de 6 cilindros diseñado justo un año antes. Este modelo realizó el recorrido Perpignan París en tan solo 22 horas, lo cual fue calificado de gran proeza por la prensa europea de la época. Este automóvil posiciona a Hispano Suiza como una marca  de lujo y prestigio social. Esto no fue óbice para que, gracias a la potencia de sus modelos, también  alcanzara importantes éxitos en competiciones automovilísticas. En 1908 los Hispano Suiza coparon las primeras posiciones en los Gran Prix de Ostende y Boulogne, las dos pruebas de mayor prestigio de la época.

 

Hispano Suiza Alfonso XIII

El rey Alfonso XIII firme partidario de la marca, llegó a afirmar que el Hispano Suiza era el único automóvil de lujo que no se conducía como un camión. Llegó a ser accionista de la empresa con el 8% del capital y propietario de alguno de sus modelos. El Alfonso XIII fue uno de los modelos de mayor éxito comercial. Este apoyo Real supuso un gran impulso para la marca en todo el mundo. 

En apenas 6 años la empresa creció de manera significativa en varios segmentos del mercado del automóvil, desde pequeños utilitarios, hasta los de lujo que rivalizaban sin complejos con las grandes marcas de la época. Diversificó su actividad en el transporte público y en la fabricación de motores para barcos. Pero en 1910, una huelga de demoledoras consecuencias, hizo que la empresa tomase la decisión de abrir otro centro de producción en Francia, cerca de París. Esta decisión tuvo importantes ventajas para la empresa ya que la acercaba a los centros de aprovisionamiento industrial y de materias primas más importantes de la época y le permitía contar con una mano de obra más especializada. Esto supuso que en 1912 la fábrica francesa superase la producción de la de Barcelona. Sin embargo, en 1914 la fábica comienza a fabricar armamento militar para el ejercito francés, lo que no impide el lanzamiento de una nueva versión del Alfonso XIII considerado como el primer automóvil deportivo de la historia y al que se bautizó como "la sardina" debido al color plata de su carrocería de aluminio.

La fábrica francesa deja de funcionar durante la Gran Guerra y toda su producción regresa a Barcelona, donde en 1915 ve la luz el primer motor de aviación que tendría gran influencia el la victoria aliada en el aire. La contienda no solo supuso el cierre de la factoría gala; la fábrica de Barcelona experimentó serios problemas de abastecimiento, compensado sin duda por los pedidos de motores de aviación que realizaba el gobierno español. Una innovación industrial de primer orden permitió a Hispano Suiza producir un motor de mando directo fabricado en aleación de aluminio más ligero y potente que los utilizado hasta entonces. Dadas las limitaciones de producción de la fábrica española, la empresa hubo de vender licencias  a fábricas de Estados Unidos, El Reino Unido, Italia, Japón y Rusia. En total se llegaron a producir 50.000 motores de 8 cilindros que llegaban a soportar 50 horas de uso ininterrumpido. Estos acontecimientos hacen que la marca española obtuviese grandes beneficios durante la guerra.

El Gobierno francés no tardó en presentar una demanda contra la empresa española a la que gravó con unos impuestos tan arbitrarios como insoportables, lo que desembocó en serios conflictos entre los gobiernos español y francés. Un laudo suizo de 1922 da la razón a la parte española pero a partir de entonces la división francesa pasa a tener entidad propia y capital francés, con derecho al uso de las licencias y patentes españolas.  Aunque la mayoría de las acciones de la nueva filial permanecían en manos de Hispano Suiza España, esta participación se fue reduciendo a lo largo de  las sucesivas ampliaciones de capital.

Ya en 1919, con motivo del salón de París, Hispano Suiza presenta su nuevo logotipo sobre del capó del H6B un vehículo de lujo que montaba un motor inspirado en los de aviación y con un sistema de  frenos servoasistidos, innovación cuya patente fue adquirida por Rolls Royce, Renault y General Motors. 

De nuevo las tensiones laborales paralizan la fábrica de Barcelona. En 1920 sale la mercado la versión francesa del H6B, con un motor de seis cilindros, 6,6 litros y que  alacanza los 150 Kms/hora. Cumple perfectamente con su cometido de competir con éxito con Rolls Royce.

Ese mismo año se inaugura una nueva planta en Guadalajara para fabricar camiones y motores de aviación para el ejército español. La Hispano Aircraft llegó a tener un aeródromo propio.

En 1924 el H6C de 150 caballos es el el automóvil más veloz del mundo ya que alcanza los 160 kms/h. Se fabrica en versión larga de lujo y corta más deportiva y que alcanzaría importantes éxitos en la competición en Europa y Estados Unidos. 

¿Qué es Gamificación?

Siguiendo con nuestra línea de ofrecer a nuestros lectores contenidos originales en los que analizamos temas de gran interés y actualidad en el mundo del management, destinaremos esta entrega a hablar de una herramienta emergente que se abre paso con firmeza debido sin duda a su enorme aplicabilidad y utilidad en muy diversos contextos: La gamificación. 

Qué es la gamificación:

En un primer acercamiento a esta herramienta diríamos que gamificación significa aprender del juego, pero no del juego en sí mismo sino de los factores  que hacen que un juego tenga éxito atrayendo y enganchando a la gente. De una forma lógica el proceso de gamificación aplica estos factores clave en otras situaciones que no son un juego en sí mismas. 

Samsung Nation es una web corporativa que  la compañía coreana utiliza para interrelacionarse con sus clientes. Para ello se vale de elementos propios de un juego: Marcadores, sistemas de puntos, trofeos o insignias que premian determinados logros. No se trata de un juego en un sentido estricto sino una manera de hacer que la gente dedique más tiempo a conocer los productos de Samsung y consecuentemente a que los compre. Este es solo un ejemplo en un contexto de marketing concreto, pero, como veremos, la gamificación tiene múltiples aplicaciones.

Por tanto, en una segunda aproximación conceptual, diremos que Gamificación consiste en el uso de elementos y técnicas de diseño de juegos en contextos de no-juego. Otro ejemplo puede ayudarnos a entender mejor esta definción:

Nike fabrica calzado deportivo para correr y obviamente le interesa que la gente corra más. Para ello, Nike ha desarrollado una artefacto al que denomina "acelerómetro". Se trata de un aparato que mide las prestaciones del corredor (distancia, velocidad, número de pasos, etc) y las comunica de manera inalámbrica al smartphone o PC. Con ello Nike persigue convertir el hecho de correr en una experiencia divertida a través de una aplicación denominada Nike+. Para ello utiliza marcadores que exponen la distancia recorrida, la velocidad alcanzada, etc. La aplicación arroja datos acumulados para que el corredor analice estadísticamente su desempeño a lo largo del tiempo, incluso comparándose con sus compañeros. Además el sistema permite al corredor fijar objetivos y premiarle mediante medallas o trofeos cuando los alcanza. Nike+ añade una nueva dimensión al hecho de correr y hace que la experiencia resulte mucho más estimulante, divertida y fidelizante.

Los elementos de juego:

¿Qué elementos de juego utiliza la gamificación? Todos hemos participado en algún juego de mesa, en video cónsolas o juegos de ordenador. Por ello no nos resulta difícil identificar los elementos más comunes que componen cualquier juego. Un marcador de puntos es uno de los elementos fundamentales en muchos juegos que dan al jugador información del grado de acercamiento a determinados objetivos; los marcadores miden simultáneamente el resultado alcanzado por dos o más jugadores que compiten entre sí. Otro elemento muy común es el indicador del nivel del jugador que en función de su experticia propone retos de cada vez mayor  dificultad. Encontramos también misiones a cumplir, avatares personalizados con la imagen del jugador, etc.

Los juegos ofrecen elementos a distintos niveles que pueden ser utilizados en cualquier estrategia de gamificación, como la de KEAS donde podemos apreciar los mismos elementos antes descritos. KEAS es una empresa que ayuda a empleados de empresas a llevar una vida más saludable haciendo ejercicio, comiendo mejor, etc. Para ello ha desarrollado un método de gamificación que utiliza los mismos elementos que que encontramos en Empires and Allies.

Game design techniques:

Un juego es mucho más que los elementos que lo componen. La creación de juegos requiere de un diseño sistemático, bien razonado y dotado de un componente estético que en su conjunto harán del juego algo atrayente y divertido. El diseño de juegos implica desde luego  programación y algoritmos, pero también requiere de una cierta manera de pensar en líneas argumentales, pensar en problemas  y a la vez en las formas de solucionarlos. En definitiva en gamificación hay que pensar como un diseñador de juegos. 

Contexto de no-juego:

En la definición de gamificación hemos hablado de la aplicación de técnicas de juego en contextos de no-juego. Dicho de otro modo la gamificación persigue alcanzar algún objetivo distinto al de ganar en el juego propuesto. Estos objetivos fundamentales pueden tener que ver con el mundo de los negocios, con la adopción de conductas sociales, en los centros educativos, en la salud, e incluso en estrategias de mejora personal o profesional. La gamificación por tanto, encuentra su validez al margen de su propuesta de juego.

¿Por qué es interesante la gamificación?

Las razones por las que Gamificación resulta interesante son muchas pero podemos resumirlas en cuatro:

En primer lugar la Gamificación es una técnica emergente que las empresas más importantes del mundo vienen utilizando desde hace más de una década en distintas áreas y con diversos objetivos: incrementar ventas, fidelizar clientes, incentivar al personal, reducir costes, etc. No se trata por tanto de una moda pasajera sino de una tendencia clara que se abre paso como una herramienta empresarial de máxima utilidad. 

En segundo término el juego es en sí mismo un elemento poderoso por su capacidad de captar la atención y generar adicción en las personas. Es una experiencia que todos vivimos en relación al deporte o jugando a las cartas o el dominó. Si pensamos en ello, nos damos cuenta de que el juego crea adicción por razones que van más allá de la diversión que proporcionan. Los juegos sirven de soporte más o menos sofisticado para el aprendizaje e incluso para adoptar determinados comportamientos no tradicionales en el individuo. 

En tercer lugar, el juego nos familiariza con otras áreas del conocimiento que hacen sus aportaciones al juego: el diseño, la tecnología, el pensamiento estratégico, etc. 

Desde el punto de vista de la psicología  por ejemplo, el juego establece un nexo con los aspectos básicos de nuestra mente y la forma en que ésta trabaja. Hemos de tomar en consideración aspectos como la motivación en sus diferentes manifestaciones, y, en consecuencia, las acciones que realiza la gente para lograr sus objetivos. 

Campos de aplicación de la gamificación:

Ya hemos dicho que la gamificación es una herramienta útil en muy diversos campos. Podríamos establecer fundamentalmente tres ámbitos de aplicación. 

La externa que se relaciona con objetivos de marketing; la interna se dirige a  la propia organización. La tercera tiene que ver los comportamientos individuales y sociales. Veamos más en detalle en qué consiste cada una de ellas:

El uso externo por excelencia de la gamificación se materializa en su uso como herramienta de marketing que busca captar la atención del mercado, incrementar ventas, captar nuevos cliente o fidelizar los actuales.

Un ejemplo interesante  de uso externo de la gamificación es la propuesta de un canal televisión por cable, USA Network, que emite con éxito un show llamado "Psich". Con el objetivo de enganchar más a la audiencia ha puesto en funcionamiento un web  site denominado Club Psiych. En el sitio podemos apreciar diversos elementos propios del juego avatares, marcadores de puntuación, retos, premios, insignias, etc. 

Los resultados de Club Psych no pueden ser más estimulantes. Los incrementos en la audiencia del programa se ubican en un 30%, las ventas online de productos de merchandising se han incrementado en un 50%,  y los visitantes a la página  en un 130%. Los contenidos de Psych se han compartido 300.000 veces en Facebook ganando casi 40 millones de usuarios. Un magnífico resultado para una audiencia de partida de 500.000 personas.

La gamificación en el ámbito interno se dirige a alcanzar objetivos tales como fidelizar empleados, mejorar la productividad, incrementar la motivación, fomentar la creatividad y la innovación, etc.

Un ejemplo de esta modalidad de uso lo encontramos en Microsoft. Su preocupación fundamental en su momento fue garantizar que Windows 7 funcionase satisfactoriamente para millones y millones de usuarios, en distintos idiomas en todo el mundo. La compañía destina a este cometido a cientos de sus sus ingenieros. Como fórmula de motivación la compañia desarrolló un juego denominado "Language Quality Game" cuyo objetivo es apoyar las mejoras de Windows 7 en su lenguaje de localización. El juego implica una competencia entre diversas oficinas de Microsoft y se mide fundamentalmente los errores detectados. Los 4.500 participantes voluntarios, 6.700 errores reportados y cientos de correcciones realizadas dan fe de los magníficos resultados de esta acción de gamificación que consiguió un excelente efecto motivador sin que mediase ninguna recompensa económica, ni siquiera un reconocimiento individual. El motor de la acción consistió en fomentar el espíritu de integración en la compañía a través de la participación en un proyecto ubicado fuera de sus funciones cotidianas. El juego lo convirtió en un proceso retador y  divertido. 

En relación a los comportamientos, la gamificación puede contribuir eficazmente a cambios de hábitos de la gente en general en aspectos tales como la salud y el bienestar, la sustentabilidad o la gestión de las finanzas personales. En definitiva nuevos comportamientos que aporten algún beneficio de tipo social o individual.

¿Como conseguir que los conductores no superen los límites de velocidad? La fórmula más común es la de colocar radares en las carreteras, sorprender al infractor y multarle. Sin embargo la gente sigue violando las normas de tráfico y se ha "educado" en una conducción correcta  cuando percibe la presencia de policías o sospecha de radares colocados más o menos en los mismos lugares. 

Volkswagen Suecia ha desarrollado una acción de marketing denominada Fun Theory en la que anima a la gente a proponer juegos para resolver problemas de la vida real. En definitiva se trata de una actividad de gamificación cuyo ganador propuso una campaña denominada "Speed Camera Lottery". El principio de la propuesta es: Sabiendo que hay gente que conduce rápido, coloquemos un monitor que capta la forma en que la gente conduce y mostremos la velocidad a la que circulan. Simultaneamente una cámara fotografía la matrícula del automóvil y al conductor. Los conductores que no superen la velocidad límite establecida entran en una lotería en la que se sortea dinero en efectivo que procede de quienes si superaron dicho límite y fueron inmediatamente multados.

El resultado ha sido espectacular. La velocidad media de los automóviles en Estocolmo ha bajado de 32 a 25 km/hora. El espíritu de juego y competencia cambió el comportamiento de los conductores, mejorando la seguridad del trafico. 

A modo de conclusión diríamos que la gamificación desde luego no es la panacea para cualquier problema pero si que ha demostrado ser una herramienta especialmente eficaz cuando se utiliza en  contextos y con las mecánicas adecuadas. En Weyler Consultores trabajamos en la actualidad en algunos proyectos de los que iremos dando información a medida que vayan viendo la luz. 


Fernando Weyler.

Continúa adelante el Curso Superior de Gestión Centros Médicos y Clínicas

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El pasado 7 de noviembre de 2015 dio comienzo la primera edición del "Curso Superior de Centros Médicos y Clínicas" editado por la Escuela de Negocios de Islas Canarias, dependiente de la Cámara de Comercio de Santa Cruz de Tenerife. Este programa formativo diseñado e impartido por Weyler Consultores S.L. cuenta con un alumnado compuesto por profesionales en diversas actividades dentro del sector santiario público y privado entre los cuales se cuentan hospitales, laboratorios, clínicas odontológicas, empresas comercializadoras de aparatos e insumos médicos y fisioterapeutas.

La jornada inaugural corrió a cargo de Noemi Brito, abogada responsable del Departamento Jurídico de la Cámara de Comercio quien dio una ponencia relacionada con los "Aspectos Jurídicos de la Sanidad Privada" durante la cual hizo especial énfasis en los aspectos relacionados con la protección de datos.

El primer módulo del curso, Estrategia Empresarial en el sector sanitario privado, corrió a cargo de Fernando Weyler, formador consultor y Coordinador del Programa. Durante este módulo los alumnos alternan nociones teóricas básicas con trabajos sobre diversas materias relacionadas con la sanidad: Análisis de entorno general del sector sanitario en España, Tendencias globales en el mundo de la medicina horizonte 2025, la obesidad como fuente de oportunidades, definición de ejes estratégicos para empresas inmersas en sectores como la odontología y la fisioterapia, etc. 

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Qué nos enseña Roma

Les recomiendo muy activamente la lectura de este artículo relativo al comercio del trigo durante el Imperio romano.Se trata de un resumen del curso que acabamos de realizar en el Instituto de Empresa dictado por el profesor Rolf Strom-Olsen. Este magnífico curso titulado Critical Perspectives of Management, nos explica los retos fundamentales de la gestión moderna remontándose al análisis del sistema comercial  de aprovisionamiento de grano en la Roma Antigua. Toda una lección de lógica organizativa, comercial y logística. 

Maqueta de Roma

Incluso para nuestra mentalidad de hoy, Roma, la capital del Imperio era una gran ciudad. Según los historiadores la capital del Imperio alcanzó el millón de habitantes, lo la convirtió en la ciudad más pobladada de su época; hemos de esperar al Londres de principios del XIX para encontrar una urbe occidental con un nivel de población similar. Ante este hecho, no podemos dejar de preguntarnos, cómo pudo Roma sostener a una población tan numerosa. La respuesta se encuentra en un sistema comercial eficaz que consiguió dar respuesta a las necesidades de alimentación de los romanos durante casi  cuatrocientos años.

Si nos remontarnos en el tiempo y pudiésemos recorrer la urbe imperial romana, probablemente empezaríamos por acceder a ella desde los campos circundantes a través de anchas vías perfectamente pavimentadas. Una vez en el casco, caminaríamos admirados por calles atestadas de carruajes y carretas tiradas por caballos, comerciantes que desde uno y otro lado de las calles nos ofrecen infinidad de productos; recorreríamos áreas industriales en las que activos operarios que mueven molinos, trabajan el cuero o forjan el hierro. Nos sorprende la polución y el bullicio provocados por las hogueras encendidas con diferentes propósitos y por el ruido ensordecedor de los cascos de los caballos, las yunques y martillos mezclados con el bullicio de la gente. También encontraríamos locales para comer con un aire parecido a nuestros fast food de hoy. 

Nos causarían admiración sus monumentos como el hipódromo donde se celebran las carreras de carruajes con un aforo para 100.000 espectadores. El majestuoso Coliseo puede albergar 50.000 especetadores sentadas o Las Termas de Caracalla acogen diariamanete a miles de ciudadanos. 

A medida que tomamos conciencia de la grandeza de la ciudad, comprendemos el reto que supone su aprovisionamiento de todo tipo de productos, especialmente los alimentarios. 3000 calorías diarias por habitante son las necesidades nutricionales estimadas, lo que significa 3000 millones de calorías diarias. Los estudiosos explican la distribución de estas necesidades nutricionales  entre los diversos alimentos básicos de la época, quedando como sigue:

• Miel, 117 toneladas diarias, 10% de las calorías.
• Aceite de Oliva, 119 toneladas diarias, 30% de las calorías.
• Vino, 412 toneladas diarias, 10% de las calorías.
• Trigo, 629 toneladas diarias, 50% de las calorías necesarias.  

Desde mucho antes del Imperio Romano y hasta mucho después, la mayoría de ciudades contaban en sus inmediaciones con extensiones de campos cultivables capaces de sustentar a la población. De hecho la capacidad de producción de las zonas rurales eran un factor limitativo de la población. Pero en el caso de Roma, estos campos eran llamativamente pequeños y del todo insuficientes para alimentar a tanta gente. Por otra parte, el transporte de alimentos por vía terrestre desde distancias por encima de los 50 kilómetros era demasiado cara. Estos factores que en condiciones normales hubiesen limitado el crecimientos poblacional de Roma fue resuelto mediante un sistema comercial y lógistico basado en el transporte marítimo. Efectivamente el transporte por barco era la única forma económicamente viable para garantizar con seguridad el sustento de los habitantes de Roma. ¿Cómo fue posible?

La respuesta se encuentra en las condiciones militares, políticas y sociales en que se produjo la expansión del imperio que alcanzó su cenit territorial con Trajano.

Esta expansión implicaba un esfuerzo unificador sin precedentes que aglutinó enormes territorios y poblaciones racial y culturalmente heterogéneas. Una de las manifestaciones de esta unificación fue la integración económica que se produjo en todo el imperio a través de un comercio activo fundamentado en la moneda, el barco o el uso de ánforas que contenían las mercancías durante el transporte y que iban marcadas con el Tituli Picti (nombre del comerciante y el origen del producto).

Los historiadores hablan de un cierto grado de especialización en los diversos territorios del Imperio. La Bética y Tunicia producían aceite de oliva; Grecia, Italia, Francia y también España producían vino, y los cereales y especialmente el trigo se producía en el norte de África. Unas 3/4 partes del trigo consumido en Roma procedía de Egipto. Este diseño suponía a la vez una gran oportunidad para un comercio intenso en la cuenca del Mediterraneo y también un enorme reto en temas de orden práctico como la información, las finanzas, la logística de transporte y distribución, etc. Dada la importancia del trigo como parte esencial en la dieta de la población romana, nos ocuparemos de analizar la forma en que se hizo.

Partimos de algunos condicionantes fundamentales:

1.-Para obtener rendimientos óptimos el trigo requiere de suelo y cantidad de agua adecuados. Ninguna de estas condiciones se da en la península itálica. Solo el delta del Nilo garantiza estas condiciones sin depender de la lluvia.

2.-La presión hacia abajo y lateral que ejerce el trigo almacenado es enorme. También hay que considerar la natural tendencia del grano suelto a moverse con lo vaivenes, por lo que solo bodegas de barco reforzadas son capaces de soportarla durante el transporte.  

3.-El trigo una vez cosechado respira oxigeno y emite CO2 y agua. Por ello debe ser almacenado y trasportado en en un ambiente fresco y seco ya que los mohos y hongos junto a los ataques de insectos pueden provocar su pérdida para el consumo.

4.-Finalmente el transporte marítimo es mucho más barato que el transporte terrestre que solo se justifica en trayectos de distribución cortos tras la descarga en puerto.

Los peligros del transporte requerían de un seguimiento muy directo de las condiciones y de la evolución del mismo a lo largo de la cadena de aprovisionamiento. Por otra parte no podemos olvidar el fraude,  amenaza que se suma a las anteriores y que debe ser también sometido a controles. El mosaico de la Sala del Grano en Ostia, es un testimonio de lo que las autoridades hacían para garantizar la calidad y la cantidad del trigo que se desembarcaba en el puerto del mismo nombre. Pero también pone de manifiesto que para gestionar este proceso de control tras la llegada a puerto, existía una organización perfectamente jerarquizada y con un reparto de responsabilidades bien definido.

Una vuelta de tuerca en el análisis pormenorizado de los agentes que hace posible este comercio nos lleva a identificar a aquellos directamente implicados en el proceso: Agricultores, marineros, trabajadores en los puertos, financieros, comerciantes, armadores, agentes aduaneros. Pero junto a ellos, encontramos ingenieros navales, ingenieros de puertos, de canales, abogados que redactan los contratos, jueces mercantiles. Unamos a ello un sistema monetario único y reconocido en todo el imperio que pone de manifiesto el poder del estado para garantizar la estabilidad necesaria en el sistema económico, asumiendo además las inversiones en infraestructuras. Hablamos por tanto de una larga y compleja cadena de aprovisionamiento fundamentada en una infraestructura física y social operativa en todo el imperio. Es remarcable el éxito de un sistema que permitió que Roma creciera por encima de cualquier otra urbe conocida hasta entonces.

La solidez del comercio en Roma se debe, entre otras razones a la monetización del sistema económico. Cuando un nuevo territorio era conquistado, se imponían impuestos a sus habitantes que  en su mayoría eran abonados en forma de bienes producidos en el propio lugar. El resto de impuestos se pagaba en oro y plata que se depositaban en el tesoro central lo que contribuía a integrar y monetizar la economía. Parte de estos impuestos retornaban a las provincias a fin de sufragar las compras de bienes demandadas para el sostenimiento del centro. De esta manera los bienes producidos en la periferia combinados con el dinero ubicado en el centro, contribuyeron a un desarrollo de una economía de  mercado en el que cash y mercancías fluían libremente.

¿Cómo llegaban al puerto de ostia el trigo producido en los campos de Egipto? Mediante lo que hoy llamamos un network creado por comerciantes que durante siglos hacían grandes negocios importando trigo desde Egipto a Roma. Pero surgen una serie de preguntas: ¿Cómo financiaban sus operaciones?, ¿Cómo gestionaban la información necesaria sin los medios de hoy en día?, ¿Cómo estructuraban sus organizaciones?, 

La financiación:

La financiación corría a cargo de quienes disponían de los fondos necesarios: La clase de los mega-ricos, compuesta por senadores y sus familias terratenientes; junto a ellos los llamados equites, personas que debían su riqueza a sus negocios con el ejército. Ambas clases pueden ser consideradas como las grandes socias silentes del comercio importador de Roma; por último los libertos o manumitidos que obtenían la libertad de sus amos y se dedicaban al comercio. Por tanto y generalizando podemos afirmar que el comercio del grano era impulsado por libertos y equites financiados por otros equites o por senadores, (de forma secreta). Las societas eran fundadas por silenciosos capitalistas y como nuestras corporaciones de hoy  tienen existencia legal, contratan personal, firman acuerdos, llevan contabilidad y pagan dividendos a los accionistas.

En efecto, estas compañías se responsabilizaban de los acuerdos con los proveedores, de las subcontrataciones de barcos, contratan personal en toda la cadena de aprovisionamiento, etc. Muchas de estas compañías podían contratar simultáneamente a 50 barcos.

Las corporaciones importadoras de grano contaban con una red de agentes compuesta por los compradores locales, personal de logística, y supervisores. Algunas societas tenían oficinas satélites a través del Mediterráneo para gestionar en origen las compras y beneficiarse del conocimiento del terreno a nivel local. Aunque carecemos de información detallada sobre la naturaleza de la organización de estas operaciones, podemos suponer razonablemente que fueron estructuradas para optimizar beneficios.

Los collegia eran asociaciones de comerciantes independientes que se unían con diversos fines pero fundamentalmente el de ejercer de lobby frente a las autoridades a quienes reclamaban condiciones excluyentes para el ejercicio de la actividad comercial con el fin de deshacerse de competidores. Pero los collegia también avanzaron en la defensa de sus intereses colectivos mediante intercambio de información técnica o incluso creando pools financieros. Pero continúa en pié el enigma de cómo alcanzaron el éxito comercial sin contar con sistemas de información eficaces.

La información:

Con nuestra lógica de hoy podríamos pensar que un mercado lleno de incertidumbres y con una información insuficiente y asimétrica, es un mercado por fuerza sin capitalización suficiente y que solo puede funcionar con intermediarios especializado  a lo largo de la cadena. Esto hubiese hecho inviable el abastecimiento de Roma ya que los precios se hubiesen visto excesivamente incrementados y su comercialización inviable. Sin embargo, resulta interesante comprobar que las societas romanas superaron estos problemas, mediante organizaciones integradas y jerarquizadas y dotadas de una gran eficacia. Las características del proceso son:

Primero: Los comerciantes romanos podían firmar contratos vinculantes en todos sus términos. Los condicionados eran un arma importante contra el fraude.
Segundo: Los controles de calidad en todos los puntos críticos de la cadena corrían a cargo de un gremio de trabajadores especializados.
Tercero: el estado protegía a los comerciantes de situaciones como pérdidas de barcos por naufragios. 
Cuarto: Todo el proceso transporte  quedaba registrado en un solo documento en forma de recibo.

Delta del Nilo

Con todo, la confianza entre el importador y sus agentes era fundamental. Por ello lo normal era que las funciones de representación de los comerciantes fueran desempeñadas por libertos. En este sentido la lealtad del liberto hacia las familias a las que había pertenecido es un aspecto crítico en el éxito del proceso comercial, ya que su actuación iba siempre en defensa de los intereses familiares. Los comerciantes romanos construían auténticas redes sociales fundamentadas en la confianza que se ponía de manifiesto en un mecanismo de reputación compartida.

El papel del estado:

El estado se responsabilizaba en la misma medida del suministro de ejercito y de la ciudad de Roma. En primer lugar hemos de dejar claro que el estado asumía por sistema la defensa de los intereses de las élites que lo dominaban, y ello tanto a nivel central como en las provincias. Por ello podemos asumir que todo cuanto el estado hacía en pro del abastecimiento de Roma, lo hacía en beneficio de las clases dominantes.

La intervención estatal en el comercio de granos tenía tres vertientes: Inversión, incentivación y distribución.

La transformación del puerto de Ostia en la desembocadura del Tiber es un ejemplo de las inversiones acometidas por el estado para facilitar el aprovisionamiento de Roma. De un modesto abrigo natural, Ostia se transformó en un gran puerto capaz de asumir un importante tráfico marítimo pudiendo recibir y descargar eficazmente cargueros de gran calado llenos de todo tipo de mercancías procedentes de todos los rincones del Imperio. Si bien el puerto benefició el comercio en su conjunto, era el de granos el gran impulsor de estas inversiones. Dado lo delicado del cuidado del grano, en Ostia se construyeron grandes silos capaces de almacenar ingentes volumenes de grano en las mejores condiciones de conservación.

Maqueta el puerto de Ostia

En relación a la incentivación del comercio de granos, el estado estimulaba la construcción de grandes barcos favoreciendo fiscalmente a los constructores e incluso aportando el capital inicial necesario. Junto a ello, como hemos visto el estado cubría en gran medida los riesgos de los importadores y asumía los intereses de lobby de los collegia basados como vimos en la búsqueda de la exclusividad.

Por último hay que considerar el importante papel del estado en la distribución del trigo del que era el primer comprador. El famoso adagio de pan y circo se pone de manifiesto en el hecho de que entre un 30 y un 40% de la población romana recibía su anona o sustento gratuitamente de los graneros del estado.

Pan romano

De esta forma se garantizaba la alimentación de amplias capas de población sin recursos que sin duda hubiesen generado inestabilidad política y social en la ciudad. La anona no era percibida como una aportación de beneficencia, sino como un auténtico derecho ciudadano. Durante el imperio se calcula que hubo 300 panaderías estatales en Roma. 

No es difícil asumir la importancia y el poder que los responsables de la burocracia estatal estentaban en la sociedad romana. No en vano eran quienes se ocupaban de la regulación y control del trigo en la ciudad, supervisar, almacenar, distribuir y sobre todo controlar los precios.

Algunas conclusiones: Ronald Coase establece en 1937 que una empresa es una respuesta eficiente al problema de los costes de transacción. Eso es lo que los romanos nos enseñan con casi dos mil años de antelación. Expresado de otro modo diríamos que  la empresa asume bajo su órbita y de manera coordinada un conjunto de operaciones en la cadena de suministro, con el fin de reducir los costes de transacción. Domestica los costes que supondría una configuración agentes independientes que en el caso del comercio de grano en Roma arranca con el agricultor, sigue con el comprador, el transportista, el receptor, el almacenista y el distribuidor, culminando luego con el industrial que convierte el trigo en un producto consumible. La empresa transforma en salario lo que de otro modo serían márgenes de beneficio para cada uno de estos agentes en la cadena de suministro. El resultado sería un mercado imposible en el que los precios finales serían inasumibles en el mercado.

Fernando Weyler.

Philips unifica en 'HealthTech' sus divisiones de Salud y Estilo de Vida

Alimarket Electro

El grupo Philips quedará formado próximamente por dos nuevas compañías, Soluciones de Iluminación y la nueva HealthTech, esta última resultado de la combinación de las divisiones Salud y Consumo y Estilo de Vida. La decisión ha sido anunciada ante inversores y analistas en Londres, como viene siendo habitual en otras operaciones llevadas a cabo en los últimos años. Por otra parte, la segregación en dos divisiones no supondrá cambios en cuanto a la marca dado que ambas compañías seguirán beneficiándose del aprovechamiento de la misma. Royal Philips quedará formado por tanto por una compañía como HealthTech, que en 2013 habría tenido unas ventas combinadas de 15.000 M€, mientras que Soluciones de Iluminación partirá con 7.000 M€ de ingresos.

Frans van Houten. CEO Philips

"Aprecio la magnitud de la decisión que estamos tomando, pero es el momento adecuado para dar el siguiente paso estratégico para Philips, a medida que continuamos en nuestra transformación", dijo Frans van Houten, CEO de Royal Philips. "Para llegar a ser el líder mundial en HealthTech y dar forma al futuro de la industria, combinaremos nuestros vibrantes negocios Salud y Consumo de estilo de vida en una única empresa. Al mismo tiempo, dando independencia a nuestro negocio de soluciones de iluminación mejor le permitirá ampliar su posición de liderazgo global y de riesgo en oportunidades de mercado adyacentes. Ambas empresas podrán realizar las inversiones necesarias para impulsar el crecimiento y la rentabilidad de la unidad, generando en última instancia mucho más valor para nuestros clientes, empleados y accionistas ".

Según se indica en una nota de prensa de la compañía, Royal Philips captará a través de HealthTech nuevas oportunidades mediante la combinación de los negocios de Salud y Estilo de Vida. Partiendo de esta sólida base, la empresa podrá capitalizar la convergencia del Cuidado de la Salud a nivel profesional con el consumidor final a través de áreas como la salud, vida sana y prevención, diagnóstico, tratamiento y cuidado del hogar. Con ello se respondería a la creciente tendencia de los consumidores a monitorearse de forma proactiva, el interés por gestionar su salud además del aumento de las presiones sobre el sistema de salud con el fin de crear nuevos modelos de atención sanitaria. En este sentido, HealthTech tendría ya posiciones de liderazgo en áreas como el cuidado de salud oral, informática para el cuidado de la salud, diagnóstico por ultrasonido o atención cardíaca en el hogar, todas ellas al servicio de un mercado potencial estimado en 100.000 M€.

"Philips tiene una posición única para ayudar a reformar y optimizar la gestión de salud de la población mediante el aprovechamiento de los grandes datos y la prestación de atención en todo el continuo de la salud, desde la vida sana y la prevención al diagnóstico, el tratamiento mínimamente invasivo, la recuperación y el cuidado en el hogar", continuó Frans van Houten. "La combinación de nuestras carteras de Salud y Consumo de estilo de vida y la integración de los datos de los productos conectados a la plataforma digital de salud basado en la nube de Philips ilustran nuestra oportunidad de capturar el crecimiento en un mundo cada vez más conectado, donde las sociedades están buscando más eficaz y menor soluciones de salud de costos ".

Por otra parte, el área de Soluciones de Iluminación, donde la empresa ya sería líder mundial con soluciones dirigidas a un mercado que podría superar los 60.000 M€, se encontraría en mejor posición para sacar provecho de los cambios fundamentales que tienen lugar en la industria de la iluminación, en la que el valor se está desplazando desde productos individuales hacia los sistemas y servicios. Como empresa independiente, desde Philips se considera que el negocio de soluciones de iluminación se beneficiará de una mayor velocidad y agilidad en sus operaciones para ofrecer innovación y acceso a los mercados de capitales para impulsar el crecimiento en sistemas conectados LED de iluminación y servicios, compensando con creces la disminución de la iluminación convencional. La creación de la empresa de Soluciones de Iluminación sigue el plan recientemente anunciado para combinar Lumileds de Philips LED (componentes) y las empresas de iluminación de automoción en una empresa de componentes de iluminación autónomo.

En relación con el reposicionamiento estratégico de la compañía, Philips se iniciará el proceso para la transición de su negocio de soluciones de iluminación en una estructura jurídica propia y considerar varias opciones para las estructuras de propiedad alternativos con acceso directo a los mercados de capitales. A este respecto se irán conociendo más detalles a lo largo del próximo 2015.

Por otra parte, cada una de las empresas tendrá una estructura de gestión propia. Esta nueva estructura operativa permitirá ahorros de costes que se estima serán de 100 M€ en 2015 y otros 200 M€ adicionales para 2016. Philips prevé incurrir en unos costes de reestructuración anuales de 50 M€ en el periodo 2014-2016.

La formación empresarial en el sector de la salud privada

La coyuntura general evoluciona a favor de la sanidad privada en España. Una de las razones fundamentales radica en la necesidad de la sanidad pública de contar con la ayuda y recursos privados con el fin de hacer sostenible el sistema sanitario en su conjunto. Los conciertos con la sanidad pública contribuyen a un desahogo en las listas de espera y permiten a la sanidad pública ofrecer servicios en lugares donde no dispone de estructura. La creciente importancia del sector privado se manifiesta también en el notable incremento en las aperturas de consutlas, centros médicos, clínicas y servicios auxiliares que compiten en el paisaje urbano con el comercio, los servicios y otras actividades.  El gasto sanitario total en España representa en torno al 9% del PIB. Además,  hay que mencionar otros factores como el impulso proporcionado por las mutuas y las compañías de seguros, una mejora en la calidad de los servicios privados, y las importantes inversiones en tecnología, contribuyen a que el 30% de la población española acuda con normalidad a las consultas, centros médicos y clínicas privadas.  Las ventajas que ofrece son determinantes: Agilidad en los trámites y las consultas; flexibilidad a la hora de elegir médicos y horarios para las intervenciones; una atención personalizada y sosegada y mayor comodidad en las instalaciones.

Las aperturas de servicios a todos los niveles y especialidades de la sanidad privada se producen por iniciativas de naturaleza muy heterogénea. Cadenas especializadas, grupos empresariales, compañías de seguros  o franquicias, son  fórmulas que unidas a  los emprendedores independientes, dotan al sector de un gran dinamismo y también de un alto nivel de competitividad.

La formación es esencial para alcanzar el éxito:

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En este, son muchos los profesionales de todas las especialidades sanitarias que han abierto sus consultas, centros médicos y clínicas. Todos ellos son grandes profesionales pero carecen en muchos casos de la formación empresarial necesaria para gestionar con éxito sus actividades. No se trata solo de ser un magnífico profesional, sino que, como en cualquier otra actividad, es imprescindible saber gestionar y competir para alcanzar el éxito.

No existe un centro capaz de aportar una formación sistematizada que aporte  los profesionales de la salud los conocimientos necesarios para ello. Con el fin de contribuir a llenar este vacío formativo, la Escuela de Negocios de las Islas Canarias, proponen a los emprendedores, autónomos, gestores y empresarios del sector de la medicina en todas sus especialidades, la odontología, la psicología o la fisioterapia entre otras, la oportunidad de adquirir una formación completa y de aplicabilidad inmediata en la gestión diaria de sus centros.

Contenidos y metodologia:

El Programa Superior de Gestión de Centros Médicos y Clínicas, ha sido disñado con criterios de innovación que se manifiesta tanto en la metodología utilizada como en los contenidos. Comprende las siguientes disciplinas: Planificación estratégica, marketing, calidad en el servicio al paciente, gestión, dirección de equipos, finanzas, recursos humanos, proveedores e innovación son las áreas fundamentales a tratar a lo largo del curso que será impartido por profesionales de contrastada experiencia y conocimiento del sector.

ENIC, Escuela de Negocios de las Islas Canarias

El programa de estudios, se ha diseñado pensando en la disponibilidad de los participantes. Con régimen semipresencial (76 horas totales 72 presenciales, 18 horas online y 3 seminarios), el alumno podrá compatibilizar el curso con sus obligaciones cotidinas. La parte online se impartirá en el aula virtual utilizada por ENIC en el resto de los programas. La metodología se fundamenta en el método del caso partiendo de una adecuada base teórica.

Es de destacar un valor añadido fundamental que implica l seguimiento de este Programa. Ell alumno elaborará un trabajo que consiste en un plan un plan estratégico personal o en un Plan de Negocio o un plan estratégico. Cualquiera de estas tres opciones responderá a la realidad del alumno (Autoónomo, emprendedor, o empresario)  y a sus planes de futuro. Para ello contará con las tutorías de los profesores que intervienen en el programa.

Evaluación:

El alumno será evaluado en base a los siguientes criterios:

1.-Desempeño en los casos prácticos: 20% del valor de la nota media en cada uno de los módulos.

2.-Participación en el foro: 20% de la valoración media de los tests correspondientes a cada uno de los módulos.

3.-Trabajo final: 50% de la nota.

El alumno deberá optar entres dos alternativas para el trabajo final obligatorio:

Plan estratégico personal:

Adecuado para aquellos profesionales que desean poner en marcha una actividad individual. El plan le perimitirá medir sus potencialidades como autónomo, soslayar carencias, potenciar habilidades  y fijar objetivos personales y profesionales.

Un plan de negocio:

Para quienes deseen emprender en el sector de la sanidad privada. Este trabajo es susceptible de ser elaborado por más de un alumno si existiese el propósito de llevar adelante una actividad en sociedad.

Plan estratégico empresarial:

Adecuado para alumnos que tengan actividades en marcha, sea como autónomos o como empresarios. El plan les permitirá reflexionar sobre sus actividades, definir objetivos, estrategias y planes de acción partiendo de conceptos de negocio bien definidos.  Es igualmente susceptible de ser elaborado por un máximo de tres personas.

Por qué cursar este Programa Superior de Centros Médicos y Clínicas:

• Porque dota al alumno de los conocimientos, habilidades y herramientas para competir con éxito en el sector de la sanidad privada.
• Porque los conocimientos adquiridos serán de utilidad práctica inmediata.

• Porque transmite una visión distinta de la actividad empresarial en el sector sanitario fundamentada en el enfoque al paciente/cliente, la diferenciación estratégica, la innovación, la eficacia y eficiencia en la gestión y la generación de valor en los procesos.
• Porque permite al participante planificar su futuro personal, profesional o empresarial a través de la elaboración de un trabajo final que le permitirá establecer estrategias objetivos y planes de acción adaptados a sus circunstancias.

Fernando Weyler

Director del Programa.