Las empresas automovilísticas también se casan con empresas tecnológicas

¿Alianzas automóvil-tecnológicas? FCA estudia asociarse con Apple o Google.
eleconomista.es José Luis Soto.

Bien conocidas son las innovadoras ideas empresariales de Sergi Marchionne, máximo responsable del grupo Fiat Chrysler Automobiles. Justo después de llevar a buen puerto la fusión de Fiat con Chrysler, aborda nuevas fórmulas para potenciar a la empresa automovilística italoamericana.

Y si hasta ahora las alianzas del mundo del automóvil solían ser endogámicas, entre marcas o grupos industriales de automoción, parece que las cosas van a cambiar con las nuevas fórmulas de Marchionne. Los socios podrían provenir de otras áreas de gran peso en todo el mundo, como es la tecnología.

De proveedor a socio

Apple y Google no son nuevas en esto de colaborar con la industria del automóvil. Incluso la segunda ha desarrollado ya un vehículo autónomo anticipándose al futuro. Esta convergencia de intereses sería la que quiere aprovechar FCA para acrecentar su estructura empresarial, según reconocía tras presentar resultados de la compañía el pasado día 29 de abril.

Self driving car

La idea no es desde luego nada descabellada. Ambos sectores parecen estar obligados a entenderse en un mundo que evoluciona más hacia el transporte interconectado. Google necesita un soporte industrial automovilístico si quiere concretar su vehículo autónomo. Y qué decir de Apple, cuyos productos cada vez tienen mayores aplicaciones en el mundo del automóvil y, de hecho, también está desarrollando su propia tecnología de coche inteligente.

El paso de ser meros proveedores a socios está cada vez más cercano para los gigantes de la informática. Y la idea de Sergio Marchionne de buscar alianzas en este campo empieza a ser una opción muy realista.

Competir hoy: Productos sustitutivos y share of wallet.

Fernando Weyler Sarmiento.

Competir hoy    

Un estudio recientemente publicado por Skype en España, pone de manifiesto que el 61% de las Pequeñas y Medianas Empresas españolas han sustituido  los viajes de negocios de sus directivos y empleados por nuevas fórmulas de comunicación a través de Internet. Las empresas han encontrado en el correo electrónico, en la videoconferencia, o en plataformas compartidas en la nube, una fórmula eficaz para evitar los gravosos costes de avión, hoteles, rent a car o dietas que acarrean los tradicionales viajes de negocios.

Este fenómeno globalizado demuestra que internet y más concretamente Skype  es un serio competidor no solo para las operadoras telefónicas, sino también para productos y servicios tradicionales relacionados con los desplazamientos de trabajo. Estamos ante un buen ejemplo de producto sustitutivo.

La miopía de marketing:

La teoría de marketing tradicional toca este fenómeno de una manera muy tangencial. Normalmente se ha entendido que la competencia sólo existe entre productos y servicios de la misma naturaleza. Los product managers de las empresas se atiborraban de datos relacionados con el comportamientos de sus productos en sus mercados, sin prestar atención al impacto que podrían generar en su negocio, productos o servicios procedentes de otros sectores. Es Porter quien en sus 5 Fuerzas, da a este fenómeno la importancia estratégica que realmente tiene y deja bien sentado el principio de que las guerras competitivas no se dirimen en el terreno de los productos, de la producción, ni siquiera de las las ventas, sino en el de las necesidades.

Hoy sabemos que, con independencia de su tamaño o importancia, los productos sutitutivos pueden impactar en la marcha de cualquier negocio y conviene que nuestra óptica de gestión supere eso que se ha dado en llamar miopía de marketing y analice y comprenda los entornos competitivos desde una óptica mucho más amplia y realista. 

La competencia desde un enfoque de producto

El concepto de producto sustitutivo no es nuevo por tanto. Cualquiera  recuerda la teoría del comportamiento de la demanda en función del precio, y los ejemplos paradigmáticos de la mantequilla y la margarina. Lo que si es cierto es que en un mundo cada vez más tecnológico, las amenazas, y también las oportunidades, de la sustituitividad no hacen más que incrementarse. 

Si el competidor directo es identificable e incluso predecible, el competidor sustitutivo actúa de manera más ladina ya que casi siempre proviene de sectores a los responsables de marketing no suelen prestar atención. 

También puede ocurrir que una tendencia o innovación perfectamente identificable, puede chocar de frente con las ideas preconcebidas de los gestores empresariales. Kodak inventó la imagen digital, pero sus gestores la despreciaron, porque no concebían que el gran negocio de la fotografía tal como la gran compañía lo había concebido y creado, podría venirse abajo. "Usted haga click y nosotros hacemos el resto" decían desde los años de Eastman. Hoy el consumidor hace click y hace el resto: retoca, comparte, envía, clasifica, aplica... La imagen instantánea, manipulable y casi gratuita pasó como una apisonadora por encima de la fotografía tradicional de soporte químico y papel porque responde mucho más eficazmente a lo que desea el cliente.

Steven Stasson, ingeniero de Eastman Kodak Company.
Creador de la primera cámara digital de la historia

El producto no es nada si no satisface a alguien:

Los productos y los servicios solo tienen sentido en la medida en que satisfacen necesidades. Son, por tanto satisfactores de necesidades. Pero por más evidente que nos parezca, no es lo mismo comprender e incluso compartir una idea, que asumirla y actuar en función de ella. 

Resulta particularmente útil hablar de cúales han sido a lo largo del tiempo las preocupaciones competitivas en las empresas. Hablamos de 4 enfoques básicos. Enfoque al producto y sus características, enfoque a los procesos productivos, orientación a la venta, y por último al marketing. Ninguna de estas preocupaciones han supuesto la superación de la anterior. Por el contrario se ha ido produciendo un efecto acumulativo que ha hecho que los procesos competitivo sean cada vez más complejos implicando a toda la organización y no solo a sus departamentos comerciales o de marketing. 

Comprender que lo que en realidad da sentido a un producto o un servicio es la necesidad que satisfacen, nos llevará a comprender más fácilmente que una misma necesidad puede ser satisfecha desde industrias diferentes. Por ello no debe extrañar que la revolución en el mundo de los contenidos culturales no provenga de las editoriales o las productoras, o esta revolución que vivimos en este momento en el mundo del reloj de pulsera no lo debamos a las marcas relojeras suizas o japonesas.

Smart un automóvil que
compite con las motos

Volviendo al ejemplo de Skype, la necesidad del cliente no consiste en viajar o en hospedarse en hoteles o alquilar coches. Lo que el cliente quiere es  mantener una comunicación fluida con sus proveedores, sus clientes, sus sucursales, etc. Ya no es necesario viajar o al menos no lo es en la misma medida que antes porque Skype permite hablar cara a cara con varios interlocutores ubicados en lugares muy distantes entre sí, mientras intercambian información digitalizada. Todo ello a un coste muy inferior.

Obviamente, las consecuencias que  Skype genera en el sector de los viajes de negocios, no son del mismo nivel que las que la imagen digital produjeron en Kodak. ¿Qué factores debemos tomar en consideración? Porter habla de costes de sustitución, precios, los beneficios que aporta y los rendimientos que genera.  Si el sustitutivo es más caro, o  de menor calidad, su funcionalidad no se compara con el producto de la industria, y los costes de cambio del consumidor son altos, entonces el nivel de amenaza es bajo.... y viceversa. 

Share of wallet:

Una experiencia personal: Hace algunos años trabajé en el sector turístico y en el cumplimiento de mis funciones comerciales visitaba a directores de agencias receptivas. Como en cualquier actividad coincidíamos haciendo antesala con colegas de otras empresas que ofrecían sus servicios de ocio, espectáculos, gastronómicos, etc. Recuerdo que en una ocasión un colega representante de una cena espectáculo muy conocida quiso hacer buenas migas con el resto de comerciales y soltó aquello de que "tu y yo no competimos porque tu representas a un parque temático y yo a un espectáculo nocturno con cena incluida". 

Conceptualmente podía tener razón ya que hablamos de dos negocios diferentes. Sin embargo la realidad era que ambos competíamos por el mismo cliente, un turista con presupuesto limitado que probablemente no pueda darse el gusto de disfrutar de más  dos o tres actividades durante sus vacaciones. En este caso no competíamos directamente ya que la naturaleza de nuestras ofertas era bien distinta. Tampoco éramos productos susitutivos puesto que la necesidad que satisfacíamos no era la misma: Ocio y diversión nocturna, versus actividades culturales diurnas. Sin embargo nuestra competencia era encarnizada en la  medida en que ambos negocios luchaban por una misma cartera. 

La competencia por el bolsillo del cliente es una vuelta de tuerca en el análisis de los entornos competitivos. ¿De qué forma distribuye el presupuesto mensual una unidad familiar que debe comer, vestirse, transportarse, pagar impuestos, alquiler o hipoteca, etc.?. ¿Qué peso específico tienen en la cesta de la compra la fruta en relación al yogur?¿ A qué dedicamos nuestro tiempo de ocio? En definitiva, ¿Cuáles son las prioridades del cliente a la hora de cubrir sus necesidades?

Conclusiones y recomendaciones: 

1.-Un enfoque al producto es  insuficiente en un entorno competitivo como el actual. En la medida en la que son las necesidades las que determinan los comportamientos y decisiones de los clientes,  es fundamental que los empresarios asuman una visión global del territorio de necesidad en el que se mueven porque es allí donde se encuentra su auténtico campo de batalla.

2.-En segundo lugar, el proceso de conocer y comprender estas necesidades y esos comportamientos debe fundamentarse en una información basada más en lo que el cliente hace que en lo que dice. La investigación de encuestas más o menos periódicas,  debe complementarse con una investigación etnográfica permanente. 

3.-El contacto con el cliente es fundamental y por ello una buena gestión de marketing 2.0 debe preocuparse  no solo de la audiencia sino de establecer una sistemática eficaz de recogida de información.

4.-Los indicadores de gestión mercadotécnicos deben incorporar no solo un análisis evolutivo de los mercados y competidores en el sector, sino los que emanan de otras industrias sustitutivas o potencialmente sustitutivas. El product manager moderno debe ser un experto en la órbita de necesidades que satisface. El fabricante de zumos de fruta está en el mundo de la sed, en el mundo del placer organoléptico  y también en el de la nutrición. Tres ámbitos de necesidad que le obligan a saber qué pasa con el agua, con los refrescos, con la cerveza,  la fruta fresca, los postres lácteos o los helados. 

Sustitutos del yogur

El territorio de la sed

5.-Los responsables de marketing deben comprender que los paradigmas están para ser revisados y en su caso sustituidos por otros nuevos que respondan más eficazmente a las necesidades de sus clientes. Es necesaria una visión inductiva del entorno que ayude a detectar tanto oportunidades y amenazas.

6.-Es importante que el estratega de marketing sea un experto analista en tendencias, sobre todo tecnológicas, ya que de éstas pueden desencadenar cambios sustanciales en los hábitos de los clientes, afectando con mayor o menor contundencia la marcha de su negocio.

Las marcas y el activismo de los consumidores

Puro marketing publica una entrada titulada Internet y redes sociales, terreno para el activismo de los consumidores contra las marcas. Recomendamos su lectura ya que explica las peligrosas consecuencias que puede tener la opinión  de consumidores y de grupos de presión sobre la reputación y la compra y consumo de determinadas marcas.

Tradicionalmente la preocupación de las empresas se circunscribían casi exclusivamente a a la repercusión negativa que los problemas de calidad pudieran tener en la imagen y venta de sus productos. En la memoria de todos están los problemas de   CocaCola en Bélgica con las famosas dioxinas o  los fallos de fabricación  de empresas del sector del automóvil. La mayoría de las grandes compañías contemplaban protocolos de contingencia en el que intervenían todos los departamentos de la empresa para dar una respuesta adecuada a posibles situaciones de emergencia relacionadas con las corrientes de opinión de los que se hacían eco los medios de comunicación.

Internet y las redes sociales han ampliado este espectro de preocupación empresarial por el fenómeno del activismo del consumidor que puede manifestarse no solo en situaciones eventuales sino con frecuencia y de una forma mucho más heterógenea: Decisiones laborales de la compañía (CocaCola en España), nacionalismos (cava), abusos en los procesos de deslocalización de la producción (Primark, Nike) , corrientes conservacionistas (Green Peace), o las corrientes nutricionales (Mc. Donalds), son factores que pueden manifestarse de manera contundente actuando negativamente en la opinión pública, promoviendo en ocasiones el boicot de determinadas marcas. Las empresas se encuentran ante una nueva realidad que las obliga a abrir mucho más su óptica de preocupación y alerta.

Los peligros del activismo del consumidor:

Una conocida marca de productos lácteos en España sufrió un episodio de muy duras consecuencias. A principios de los 90' tras la celebración de un multitudinario congreso de Pediatría en Madrid, se emitió un documento en el cual se pone de manifiesto la preocupación de los pediatras por la tendencia creciente en los índices de colesterol en sangre en la infancia española. Se publica un listado de los productos que se consideran causantes de este incremento y entre ellos aparece uno de los productos de dicha empresa. Se considera que tiene un excesivo contenido de materia grasa, que alcanzaba según la etiqueta un 40%. Nadie en dicho congreso advirtió a los asistentes de que la Ley de etiquetado de entonces obligaba a consignar los contenidos de materia grasa sobre el extracto seco (M.G.E.S), es decir sobre todo aquello que no es agua en el producto. En realidad el contenido total del grasa era del 8%, una cantidad de grasa que el niño procesa muy rápidamente máxime en determinadas edades en las que la grasa animal juega un papel importante en el desarrollo neuronal.

Consecuencias: Se privó a muchos niños de consumir un producto que lejos de hacerle daño le aportaba no solamente esas grasas esenciales para la neurogénesis, sino el calcio necesario en su crecimiento. Esta crisis supuso para la compañía un notable descenso de ventas y una enorme inversión en comunicación para lograr revertir la situación muchos años después del congreso mencionado.

Con facilidad se suele olvidar que las empresas son organizaciones generadoras de riqueza y empleo. Evidentemente ninguna organización empresarial es una vaca sagrada a la que no se pueda sacar los colores cuando lo merezcan, y es sano que existan individuos o incluso grupos de presión que puedan exponer sus insatisfacciones más o menos profundas por sus comportamientos incorrectos o perjudiciales. Es bueno incluso para las propias empresas el que la sociedad manifieste sus estados de opinión frente a ella. Pobres de las empresas que no escuchen a sus clientes. La responsabilidad social corporativa es una manera de enriquecer la dialéctica necesaria entre empresas y consumidores. Pero es evidente que a la hora de expresar opiniones contrarias a una marca se puede no ser del todo objetivo y se estará afectando de forma injusta a la reputación de empresas que en condiciones normales son las primeras interesadas en que sus productos y servicios cumplan con las expectativas y deseos de sus clientes.


La empresa comprendió que  detrás de la postura de los pediatras en su momento no había mala intención pero fue una dura lección que le enseñó que el papel de los prescriptores era fundamental en su negocio y que, en los sucesivo, los nuevos productos saldrían al mercado con el beneplácito de organismos de referencia autorizados.

Hay una conocida marca de refrescos que se ha convertido en blanco sistemático de corrientes de opinión de todo tipo. Curiosamente, se trata de una marca nacida a finales del siglo XIX y desde entonces hasta ahora la esperanza de vida de la población no ha dejado de crecer. Es obvio que si los efectos negativos de estos productos en la salud son tan dramáticamente demoledores como muchos argumentan, esto no habría sucedido. Si usted se bebe dos litros diarios de un refresco de cola muy probablemente le acabará haciendo daño. Si esos dos litros son de infusión de manzanilla, también puede irritar su aparato digestivo. 


Alimentar a una población de cientos de millones de personas en todo el mundo implica el uso de sistemas de producción y aditivos que garanticen que el producto llega en condiciones de conservación aptas para el consumo. Ello incluye, conservantes, fertilizantes, insecticidas, etc. Los coches contaminan, cada vez menos pero contaminan, incluyendo los eléctricos, y no podemos dejar de usarlos. Los médicos nos recomiendan incluir una copa de vino en las comidas pero todos sabemos que podría no ser bueno consumir más de esa copa. 

Lo importante es que todo el mundo esté bien informado y que tome con libertad sus decisiones respecto a lo que come, a la forma en que se desplaza o a la ropa que viste. La presión social es siempre necesaria porque induce a generar mejoras de todo tipo en las empresas y en sus productos. Las empresas han demostrado su capacidad de adaptación a las tendencias sociales y culturales porque en ello va su propia subsistencia.

Feliz 2015

Comienza un nuevo año. Casi sin darnos cuenta nos encontramos en el umbral de 2015. Los que tenemos cierta edad esperábamos la llegada del año 2000 con ansiedad, porque teníamos la sensación de que ese año comenzaba el futuro.  Ya no más 1900, ni siquiera ya no más noventa y tantos. Con el nuevo siglo esperábamos hacer realidad todo un imaginario que habíamos ido construyendo a través del cine, de la televisión, de la literatura. Viajaríamos a Marte como quien va a por tabaco, los coches volarían a través de ordenadas autopistas trazadas en el cielo, las enfermedades incurables se tratarían eficazmente con inimaginables remedios, el humo desaparecería de las industrias y ciudades y los robots facilitarían enormemente nuestra  vida cotidiana... 

Lo que ha ocurrido en realidad no es muy diferente a lo esperado; quizá algo más lento, pero el futuro previsto entonces está entre nosotros. Lo que pasa que es que ya hemos perdido esa ingenua capacidad de asombro ante la innovación. Desde que Desmond Morris escibió "El mono desnudo" o Toffler nos hablaba de "La tercera ola" o más recientemente Syrieyx vaticinaba "El big bang de las organizaciones" han pasado ya unos cuantos años. Todos ellos avizoraban cambios fundamentales en lo que para ellos era el futuro y para nosotros una realidad. Leíamos aquellos libros con los ojos  propios de quien recibe del oráculo una visión apasionante de lo porvenir.  Los tres vislumbraban cambios de todo tipo, tecnológicos, científicos, sociales, pero los tres, desde sus diferentes ámbitos de conocimiento, intuían alteraciones sustanciales en nuestra forma de ver el mundo y desenvolvernos en él

Alvin Toffler: Autor de "El shock del futuro" y "La tercera ola"

En muy pocos años la humanidad no tendrá un papel significativo en eso que llamamos pensamiento deductivo. Las computadoras del futuro asumirán prestaciones que trascienden del procesamiento de datos, y serán capaces de establecer relaciones conceptuales entre diferentes áreas del conocimientos. 

Lo cierto es que vamos al mundo de lo holístico en el que la tecnología, la ciencia, la filosofía, y en general todas las ramas del saber, se combinan para dar lugar a  grandes avances de todo tipo. Vamos por tanto a una forma de pensar inductiva en la que el paradigma no es dogma sino algo sujeto a revisón y en su caso a derribo o sustitución. Design Tinking,  pensamiento lateral o "pensar en nuevas cajas" son formas de definir esta nueva manera de razonar creativamente. ¿Qué aprenden los gestores empresariales de los filósofos, o de la historia?, ¿Qué impulso generan los grandes movimientos humanísticos en la tecnología?, ¿Qué enseña la biología a los economistas?, ¿Cómo se beneficia la medicina de los avances de la tecnología de materiales o la nanotecnología?.

2015 será un año más en el que nos acerquemos a través de la tecnología  a ese mundo de ciencia ficción al que nos referimos más arriba. Para ir a lo concreto la consultora Gartener augura para los próximos 365 días estas diez tendencias:

1. “Diversidad de dispositivos móviles”. La primera de las tendencias está relacionada
con de los dispositivos móviles inteligentes. Si esta tecnología sigue en aumento Gartner predice un mayor énfasis en atender las necesidades de los usuarios móviles en diversos contextos y entornos, en lugar de centrar se en los dispositivos móviles. En este contexto la experiencia del usuario será un punto clave  y las empresas tendrán que adaptarse a estas nuevas exigencias de diferentes accesos (pantallas inteligentes, dispositivos de diferentes formas, tamaños y estilos de interacción  conectados)

2.  “Expansión del Internet de las cosas”. El Internet de las cosas seguirá creciendo. El ordenador ya no es la única puerta de acceso a Internet hay muchos dispositivos y otro tipo de objetos (coches,  televisiones, etc) conectados a Internet. El reto es que las empresas vean las posibilidades de esta tendencia y que piensen qué nuevos servicios e información puede facilitar al consumidor a través de estos nuevos soportes. Las empresas deben aprovechar los cuatro modelos de uso básicos procedentes de la digitalización de todo: gestión, monetización, operación y extensión.

3. “Impresión 3D”. Se espera que las ventas mundiales de impresoras 3D crezcan un 98% el próximo año y que se dupliquen en 2016.  Su uso industrial sigue creciendo rápidamente y se expande de forma significativa. En el sector de la alimentación ya hay empresas que están usando esta tecnología. Sin duda, la impresión en 3D será un medio real, viable y rentable para reducir los costes a través de mejores diseño, prototipos y fabricación ágil en el corto plazo.

4. "Analítica avanzada, generalizada e invisible". Con el  crecimiento del Internet de las cosas y de los dispositivos tecnológicos integrados aumentará la creación de grandes volúmenes de datos estructurados y no estructurados. Como resultado, las tecnologías analíticas se integrarán, de manera invisible, en todas las aplicaciones. Gartner destaca en este listado que las empresas tienen que hacer frente a la gestión de estas enormes cantidades de datos y ofrecer la información correcta a las personas adecuadas, en el momento adecuado. El valor estará en las respuestas y no en los datos.

5. “Sistemas de seguridad sensibles al contexto”. La inteligencia integrada combinada con el sistema de análisis generalizado impulsará el desarrollo de sistemas de seguridad sensibles al entorno. Aunque es una tendencia temprana, los analistas de Gartner señalan que se crearán las condiciones de aparición de otras.

6. “Máquinas inteligentes”. Los profundos análisis aplicados a la comprensión del entorno proporcionarán las condiciones previas para un mundo de máquinas inteligentes. La creación de algoritmos avanzados permitirán a los sistemas comprender su entorno, aprender por sí mismos y actuar de manera autónoma. Como ejemplo: prototipos de vehículos autónomos, robots avanzados, asistentes personales virtuales, asesores inteligentes, etc. La era de las máquinas inteligentes ya está aquí.

7.  “En la nube/informática cliente”. La fusión de la nube y la computación móvil continuará promoviendo el crecimiento de las aplicaciones centralmente coordinadas que pueden ser entregadas a cualquier dispositivo.  

8. “Aplicaciones e infraestructura definida por software”. El software de redes, el almacenamiento, los centros de datos y la seguridad están evolucionando. Según los expertos, la programación ágil, desde la infraestructura básica a las aplicaciones, permitirá a las organizaciones obtener la flexibilidad necesaria para asegurar el funcionamiento del negocio digital

9. “TI a escala Web”. Las tecnologías de la información a escala Web  es un concepto que describe los nuevos procesos y métodos que han aplicado grandes suministradores de servicios cloud como Google, Facebook o Amazon, para obtener una mayor agilidad de la capacidad de computación. Los analistas avisan que para mantener el ritmo habrá cada vez más empresas que empezarán a adoptar arquitecturas, procesos y prácticas similares. Con el tiempo la tendencia será de evolucionar hacia las tecnologías de información a escala Web y el primer paso se hará cuando se combine de manera coordinada el desarrollo y las operaciones (conocido con el nombre de DevOps).

10. “Seguridad basada en el riesgo y autoprotección”. Por último, el análisis de las diez tendencias tecnológicas realizado por Gartner concluye que la seguridad seguirá siendo un elemento importante en la evolución hacia el futuro digital, que puede ser un obstáculo que impida el proceso. Hasta ahora muchas empresas han reconocido que no es posible proporcionar un entorno seguro 100% y a medida que la insuficiencia de aportar soluciones de seguridad viables sea reconocida a una escala más amplia, los esfuerzos de las organizaciones se centrarán en encontrar métodos más sofisticados de evaluación y mitigación de los riesgos.

Fuente:  http://tecnoalimentalia.ainia.es

Como ven, nada de lo que viene es como para pedir que el mundo se pare. Nuestra era es todo un reto apasionante y solo nos queda tener salud y los ojos y oidos bien abiertos para disfrutar de ella. Es nuestro deseo para todos nuestros seguidores.

  

  

Globalización financiera

Iniciamos esta quinta entrega sobre la globalización analizando una de las facetas que mejor caracterizan el fenómeno. Hablamos de la globalización financiera que, a su vez, tiene muchas formas de evidenciarse. Analizamos las más destacadas:

La cartera de inversiones extranjera "Foreign portfolio investment", son capitales invertidos por individuos o compañías en participaciones más bien reducidas en compañías en el extranjero, normalmente industrias, canales de distribución, cadenas comerciales, etc.

Los mercados de divisas, son otra manifestación de globalización financiera. Esencialmente consiste en el intercambio de divisas, libras esterlinas por yenes o euros por dólares. Se da el caso de que solo el 10% de estos movimientos de divisas son consecuencia de acuerdos comerciales. La cuestión que se plantea es: ¿Qué representa el otro 90%? La respuesta es muy clara. Se trata de especulación pura y dura. 

Los bancos juegan un papel esencial en este trasiego de divisas: Basta con conocer unos cuantos datos. 

• El volumen de negocios de cambio de divisas diario ha pasado de ser el 0,7% del  PIB mundial al 6,7 en 2010. 
• Los activos extranjeros depositados en la  banca representaban el 13,7% del PIB mundial en 1980. En 2010 pasa a ser el 48%.
• Los préstamos bancarios transfronterizos y depósitos de valores en la banca , que eran el 13,9% del PIB mundial en 1980, pasan a ser el 35% en 2010.

Otra de las manifestaciones de la globalización financiera viene dada por las numerosas interconexiones entre bancos del mundo entero que no han dejado de crecer  desde 1985 hasta nuestros días. Bancos que depositan sus fondos en otros bancos en el extranjero, o bancos que prestan dinero a otros. Estas ingentes interconexiones, son en opinión de muchos expertos una de las causas de la crisis financieras que aun hoy padecemos. Es sintomático el hecho de que la crisis del petroleo de los años 70 hizo que no más del 40% de los paises  que forman parte de la OCDE entrasen en recesión; la crisis económica de los 80 provocó una recesión en 30% de los países de la OCDE; la de los 90 afectó a menos del 40%. La crisis financiera 2009/2010 ha generado una recesión global que ha afectado al 100% de los países OCDE.

La globalización financiera se manifiesta también en forma de crisis de gran calado que afectan a la economía en su conjunto con desastrosas consecuencias.

Qué nos enseña Roma

Les recomiendo muy activamente la lectura de este artículo relativo al comercio del trigo durante el Imperio romano.Se trata de un resumen del curso que acabamos de realizar en el Instituto de Empresa dictado por el profesor Rolf Strom-Olsen. Este magnífico curso titulado Critical Perspectives of Management, nos explica los retos fundamentales de la gestión moderna remontándose al análisis del sistema comercial  de aprovisionamiento de grano en la Roma Antigua. Toda una lección de lógica organizativa, comercial y logística. 

Maqueta de Roma

Incluso para nuestra mentalidad de hoy, Roma, la capital del Imperio era una gran ciudad. Según los historiadores la capital del Imperio alcanzó el millón de habitantes, lo la convirtió en la ciudad más pobladada de su época; hemos de esperar al Londres de principios del XIX para encontrar una urbe occidental con un nivel de población similar. Ante este hecho, no podemos dejar de preguntarnos, cómo pudo Roma sostener a una población tan numerosa. La respuesta se encuentra en un sistema comercial eficaz que consiguió dar respuesta a las necesidades de alimentación de los romanos durante casi  cuatrocientos años.

Si nos remontarnos en el tiempo y pudiésemos recorrer la urbe imperial romana, probablemente empezaríamos por acceder a ella desde los campos circundantes a través de anchas vías perfectamente pavimentadas. Una vez en el casco, caminaríamos admirados por calles atestadas de carruajes y carretas tiradas por caballos, comerciantes que desde uno y otro lado de las calles nos ofrecen infinidad de productos; recorreríamos áreas industriales en las que activos operarios que mueven molinos, trabajan el cuero o forjan el hierro. Nos sorprende la polución y el bullicio provocados por las hogueras encendidas con diferentes propósitos y por el ruido ensordecedor de los cascos de los caballos, las yunques y martillos mezclados con el bullicio de la gente. También encontraríamos locales para comer con un aire parecido a nuestros fast food de hoy. 

Nos causarían admiración sus monumentos como el hipódromo donde se celebran las carreras de carruajes con un aforo para 100.000 espectadores. El majestuoso Coliseo puede albergar 50.000 especetadores sentadas o Las Termas de Caracalla acogen diariamanete a miles de ciudadanos. 

A medida que tomamos conciencia de la grandeza de la ciudad, comprendemos el reto que supone su aprovisionamiento de todo tipo de productos, especialmente los alimentarios. 3000 calorías diarias por habitante son las necesidades nutricionales estimadas, lo que significa 3000 millones de calorías diarias. Los estudiosos explican la distribución de estas necesidades nutricionales  entre los diversos alimentos básicos de la época, quedando como sigue:

• Miel, 117 toneladas diarias, 10% de las calorías.
• Aceite de Oliva, 119 toneladas diarias, 30% de las calorías.
• Vino, 412 toneladas diarias, 10% de las calorías.
• Trigo, 629 toneladas diarias, 50% de las calorías necesarias.  

Desde mucho antes del Imperio Romano y hasta mucho después, la mayoría de ciudades contaban en sus inmediaciones con extensiones de campos cultivables capaces de sustentar a la población. De hecho la capacidad de producción de las zonas rurales eran un factor limitativo de la población. Pero en el caso de Roma, estos campos eran llamativamente pequeños y del todo insuficientes para alimentar a tanta gente. Por otra parte, el transporte de alimentos por vía terrestre desde distancias por encima de los 50 kilómetros era demasiado cara. Estos factores que en condiciones normales hubiesen limitado el crecimientos poblacional de Roma fue resuelto mediante un sistema comercial y lógistico basado en el transporte marítimo. Efectivamente el transporte por barco era la única forma económicamente viable para garantizar con seguridad el sustento de los habitantes de Roma. ¿Cómo fue posible?

La respuesta se encuentra en las condiciones militares, políticas y sociales en que se produjo la expansión del imperio que alcanzó su cenit territorial con Trajano.

Esta expansión implicaba un esfuerzo unificador sin precedentes que aglutinó enormes territorios y poblaciones racial y culturalmente heterogéneas. Una de las manifestaciones de esta unificación fue la integración económica que se produjo en todo el imperio a través de un comercio activo fundamentado en la moneda, el barco o el uso de ánforas que contenían las mercancías durante el transporte y que iban marcadas con el Tituli Picti (nombre del comerciante y el origen del producto).

Los historiadores hablan de un cierto grado de especialización en los diversos territorios del Imperio. La Bética y Tunicia producían aceite de oliva; Grecia, Italia, Francia y también España producían vino, y los cereales y especialmente el trigo se producía en el norte de África. Unas 3/4 partes del trigo consumido en Roma procedía de Egipto. Este diseño suponía a la vez una gran oportunidad para un comercio intenso en la cuenca del Mediterraneo y también un enorme reto en temas de orden práctico como la información, las finanzas, la logística de transporte y distribución, etc. Dada la importancia del trigo como parte esencial en la dieta de la población romana, nos ocuparemos de analizar la forma en que se hizo.

Partimos de algunos condicionantes fundamentales:

1.-Para obtener rendimientos óptimos el trigo requiere de suelo y cantidad de agua adecuados. Ninguna de estas condiciones se da en la península itálica. Solo el delta del Nilo garantiza estas condiciones sin depender de la lluvia.

2.-La presión hacia abajo y lateral que ejerce el trigo almacenado es enorme. También hay que considerar la natural tendencia del grano suelto a moverse con lo vaivenes, por lo que solo bodegas de barco reforzadas son capaces de soportarla durante el transporte.  

3.-El trigo una vez cosechado respira oxigeno y emite CO2 y agua. Por ello debe ser almacenado y trasportado en en un ambiente fresco y seco ya que los mohos y hongos junto a los ataques de insectos pueden provocar su pérdida para el consumo.

4.-Finalmente el transporte marítimo es mucho más barato que el transporte terrestre que solo se justifica en trayectos de distribución cortos tras la descarga en puerto.

Los peligros del transporte requerían de un seguimiento muy directo de las condiciones y de la evolución del mismo a lo largo de la cadena de aprovisionamiento. Por otra parte no podemos olvidar el fraude,  amenaza que se suma a las anteriores y que debe ser también sometido a controles. El mosaico de la Sala del Grano en Ostia, es un testimonio de lo que las autoridades hacían para garantizar la calidad y la cantidad del trigo que se desembarcaba en el puerto del mismo nombre. Pero también pone de manifiesto que para gestionar este proceso de control tras la llegada a puerto, existía una organización perfectamente jerarquizada y con un reparto de responsabilidades bien definido.

Una vuelta de tuerca en el análisis pormenorizado de los agentes que hace posible este comercio nos lleva a identificar a aquellos directamente implicados en el proceso: Agricultores, marineros, trabajadores en los puertos, financieros, comerciantes, armadores, agentes aduaneros. Pero junto a ellos, encontramos ingenieros navales, ingenieros de puertos, de canales, abogados que redactan los contratos, jueces mercantiles. Unamos a ello un sistema monetario único y reconocido en todo el imperio que pone de manifiesto el poder del estado para garantizar la estabilidad necesaria en el sistema económico, asumiendo además las inversiones en infraestructuras. Hablamos por tanto de una larga y compleja cadena de aprovisionamiento fundamentada en una infraestructura física y social operativa en todo el imperio. Es remarcable el éxito de un sistema que permitió que Roma creciera por encima de cualquier otra urbe conocida hasta entonces.

La solidez del comercio en Roma se debe, entre otras razones a la monetización del sistema económico. Cuando un nuevo territorio era conquistado, se imponían impuestos a sus habitantes que  en su mayoría eran abonados en forma de bienes producidos en el propio lugar. El resto de impuestos se pagaba en oro y plata que se depositaban en el tesoro central lo que contribuía a integrar y monetizar la economía. Parte de estos impuestos retornaban a las provincias a fin de sufragar las compras de bienes demandadas para el sostenimiento del centro. De esta manera los bienes producidos en la periferia combinados con el dinero ubicado en el centro, contribuyeron a un desarrollo de una economía de  mercado en el que cash y mercancías fluían libremente.

¿Cómo llegaban al puerto de ostia el trigo producido en los campos de Egipto? Mediante lo que hoy llamamos un network creado por comerciantes que durante siglos hacían grandes negocios importando trigo desde Egipto a Roma. Pero surgen una serie de preguntas: ¿Cómo financiaban sus operaciones?, ¿Cómo gestionaban la información necesaria sin los medios de hoy en día?, ¿Cómo estructuraban sus organizaciones?, 

La financiación:

La financiación corría a cargo de quienes disponían de los fondos necesarios: La clase de los mega-ricos, compuesta por senadores y sus familias terratenientes; junto a ellos los llamados equites, personas que debían su riqueza a sus negocios con el ejército. Ambas clases pueden ser consideradas como las grandes socias silentes del comercio importador de Roma; por último los libertos o manumitidos que obtenían la libertad de sus amos y se dedicaban al comercio. Por tanto y generalizando podemos afirmar que el comercio del grano era impulsado por libertos y equites financiados por otros equites o por senadores, (de forma secreta). Las societas eran fundadas por silenciosos capitalistas y como nuestras corporaciones de hoy  tienen existencia legal, contratan personal, firman acuerdos, llevan contabilidad y pagan dividendos a los accionistas.

En efecto, estas compañías se responsabilizaban de los acuerdos con los proveedores, de las subcontrataciones de barcos, contratan personal en toda la cadena de aprovisionamiento, etc. Muchas de estas compañías podían contratar simultáneamente a 50 barcos.

Las corporaciones importadoras de grano contaban con una red de agentes compuesta por los compradores locales, personal de logística, y supervisores. Algunas societas tenían oficinas satélites a través del Mediterráneo para gestionar en origen las compras y beneficiarse del conocimiento del terreno a nivel local. Aunque carecemos de información detallada sobre la naturaleza de la organización de estas operaciones, podemos suponer razonablemente que fueron estructuradas para optimizar beneficios.

Los collegia eran asociaciones de comerciantes independientes que se unían con diversos fines pero fundamentalmente el de ejercer de lobby frente a las autoridades a quienes reclamaban condiciones excluyentes para el ejercicio de la actividad comercial con el fin de deshacerse de competidores. Pero los collegia también avanzaron en la defensa de sus intereses colectivos mediante intercambio de información técnica o incluso creando pools financieros. Pero continúa en pié el enigma de cómo alcanzaron el éxito comercial sin contar con sistemas de información eficaces.

La información:

Con nuestra lógica de hoy podríamos pensar que un mercado lleno de incertidumbres y con una información insuficiente y asimétrica, es un mercado por fuerza sin capitalización suficiente y que solo puede funcionar con intermediarios especializado  a lo largo de la cadena. Esto hubiese hecho inviable el abastecimiento de Roma ya que los precios se hubiesen visto excesivamente incrementados y su comercialización inviable. Sin embargo, resulta interesante comprobar que las societas romanas superaron estos problemas, mediante organizaciones integradas y jerarquizadas y dotadas de una gran eficacia. Las características del proceso son:

Primero: Los comerciantes romanos podían firmar contratos vinculantes en todos sus términos. Los condicionados eran un arma importante contra el fraude.
Segundo: Los controles de calidad en todos los puntos críticos de la cadena corrían a cargo de un gremio de trabajadores especializados.
Tercero: el estado protegía a los comerciantes de situaciones como pérdidas de barcos por naufragios. 
Cuarto: Todo el proceso transporte  quedaba registrado en un solo documento en forma de recibo.

Delta del Nilo

Con todo, la confianza entre el importador y sus agentes era fundamental. Por ello lo normal era que las funciones de representación de los comerciantes fueran desempeñadas por libertos. En este sentido la lealtad del liberto hacia las familias a las que había pertenecido es un aspecto crítico en el éxito del proceso comercial, ya que su actuación iba siempre en defensa de los intereses familiares. Los comerciantes romanos construían auténticas redes sociales fundamentadas en la confianza que se ponía de manifiesto en un mecanismo de reputación compartida.

El papel del estado:

El estado se responsabilizaba en la misma medida del suministro de ejercito y de la ciudad de Roma. En primer lugar hemos de dejar claro que el estado asumía por sistema la defensa de los intereses de las élites que lo dominaban, y ello tanto a nivel central como en las provincias. Por ello podemos asumir que todo cuanto el estado hacía en pro del abastecimiento de Roma, lo hacía en beneficio de las clases dominantes.

La intervención estatal en el comercio de granos tenía tres vertientes: Inversión, incentivación y distribución.

La transformación del puerto de Ostia en la desembocadura del Tiber es un ejemplo de las inversiones acometidas por el estado para facilitar el aprovisionamiento de Roma. De un modesto abrigo natural, Ostia se transformó en un gran puerto capaz de asumir un importante tráfico marítimo pudiendo recibir y descargar eficazmente cargueros de gran calado llenos de todo tipo de mercancías procedentes de todos los rincones del Imperio. Si bien el puerto benefició el comercio en su conjunto, era el de granos el gran impulsor de estas inversiones. Dado lo delicado del cuidado del grano, en Ostia se construyeron grandes silos capaces de almacenar ingentes volumenes de grano en las mejores condiciones de conservación.

Maqueta el puerto de Ostia

En relación a la incentivación del comercio de granos, el estado estimulaba la construcción de grandes barcos favoreciendo fiscalmente a los constructores e incluso aportando el capital inicial necesario. Junto a ello, como hemos visto el estado cubría en gran medida los riesgos de los importadores y asumía los intereses de lobby de los collegia basados como vimos en la búsqueda de la exclusividad.

Por último hay que considerar el importante papel del estado en la distribución del trigo del que era el primer comprador. El famoso adagio de pan y circo se pone de manifiesto en el hecho de que entre un 30 y un 40% de la población romana recibía su anona o sustento gratuitamente de los graneros del estado.

Pan romano

De esta forma se garantizaba la alimentación de amplias capas de población sin recursos que sin duda hubiesen generado inestabilidad política y social en la ciudad. La anona no era percibida como una aportación de beneficencia, sino como un auténtico derecho ciudadano. Durante el imperio se calcula que hubo 300 panaderías estatales en Roma. 

No es difícil asumir la importancia y el poder que los responsables de la burocracia estatal estentaban en la sociedad romana. No en vano eran quienes se ocupaban de la regulación y control del trigo en la ciudad, supervisar, almacenar, distribuir y sobre todo controlar los precios.

Algunas conclusiones: Ronald Coase establece en 1937 que una empresa es una respuesta eficiente al problema de los costes de transacción. Eso es lo que los romanos nos enseñan con casi dos mil años de antelación. Expresado de otro modo diríamos que  la empresa asume bajo su órbita y de manera coordinada un conjunto de operaciones en la cadena de suministro, con el fin de reducir los costes de transacción. Domestica los costes que supondría una configuración agentes independientes que en el caso del comercio de grano en Roma arranca con el agricultor, sigue con el comprador, el transportista, el receptor, el almacenista y el distribuidor, culminando luego con el industrial que convierte el trigo en un producto consumible. La empresa transforma en salario lo que de otro modo serían márgenes de beneficio para cada uno de estos agentes en la cadena de suministro. El resultado sería un mercado imposible en el que los precios finales serían inasumibles en el mercado.

Fernando Weyler.

HP divide la compañía en dos negocios

Alimarket Electro

Después de Philips, ( ver http://weylerconsultores.blogspot.com.es/2014/10/philips-unifica-en-healthtech-sus.html ) es Hewlett Packard quien anuncia una reorganización de sus divisiones. ¡Por cierto! Esta reorganización lleva a dos mujeres a las máximas responsabilidades.

El fabricante Hewlett-Packard (HP) ha decidido dividir su negocio en dos compañías independientes a finales del ejercicio fiscal 2015, según confirmó la empresa en un comunicado. En concreto, la actividad de software, servicios e infraestructuras tecnológicas para empresas se agruparán en una única compañía denominada Hewlett-Packard Enterprise, mientras que bajo la actual marca HP y manteniendo su logo se englobarán los negocios de sistemas personales e impresión.

Meg Whitman, Presidenta de HP

Una vez completada la operación, Meg Whitman será presidenta y consejera delegada de HP Entreprise y Pat Russo, presidenta del consejo de administración. Por su parte, Dion Weisler ocupara el cargo de consejero delegado y presidente de HP Inc y Meg Whitman será la presidenta del consejo de administración. HP explica que este anuncio se produce en el cuarto año de su plan quinquenal de cambio, tiempo en que la he ejecutado con éxito los objetivos marcados, con su clientes y sus socios en el centro de su trabajo.En este sentido, destaca que en estos años ha vuelto a crear una cartera de productos innovadora, ha fortalecido sus capacidades, ha reconstruido su balance y ha inspirado a sus plantillas y equipos gestores.

Pat Russo

La presidenta y consejera delegada de HP, Meg Whitman, destacó que el trabajo llevado a cabo en los últimos tres años ha fortalecido "significativamente" su negocio principal "hasta el punto de que puede luchar de forma más agresiva por las oportunidades que se crean en un mercado de cambios rápidos".

Whitamn incidió que la decisión de dividir HP en dos compañías subraya el compromiso del plan de cambio, ya que proveerá a cada empresa de "la independencia, el enfoque, los recursos financieros y la flexibilidad" que necesitan para adaptar rápidamente a las dinámicas del mercado y los clientes, al mismo tiempo que genera valor a largo plazo para los accionistas.

En España opera bajo la filial Hewlett-Packard Española, S.L. que en el periodo 2013-14 cerró con unas ventas de 791,85 M€ (971,76 M€ el año anterior), un resultado de explotación de 17,15 M€ (34,23 M€) y unos beneficios de 9,71 M€ (9,82 M€). En el último ejercicio empleó a más de 2.700 personas.

Philips unifica en 'HealthTech' sus divisiones de Salud y Estilo de Vida

Alimarket Electro

El grupo Philips quedará formado próximamente por dos nuevas compañías, Soluciones de Iluminación y la nueva HealthTech, esta última resultado de la combinación de las divisiones Salud y Consumo y Estilo de Vida. La decisión ha sido anunciada ante inversores y analistas en Londres, como viene siendo habitual en otras operaciones llevadas a cabo en los últimos años. Por otra parte, la segregación en dos divisiones no supondrá cambios en cuanto a la marca dado que ambas compañías seguirán beneficiándose del aprovechamiento de la misma. Royal Philips quedará formado por tanto por una compañía como HealthTech, que en 2013 habría tenido unas ventas combinadas de 15.000 M€, mientras que Soluciones de Iluminación partirá con 7.000 M€ de ingresos.

Frans van Houten. CEO Philips

"Aprecio la magnitud de la decisión que estamos tomando, pero es el momento adecuado para dar el siguiente paso estratégico para Philips, a medida que continuamos en nuestra transformación", dijo Frans van Houten, CEO de Royal Philips. "Para llegar a ser el líder mundial en HealthTech y dar forma al futuro de la industria, combinaremos nuestros vibrantes negocios Salud y Consumo de estilo de vida en una única empresa. Al mismo tiempo, dando independencia a nuestro negocio de soluciones de iluminación mejor le permitirá ampliar su posición de liderazgo global y de riesgo en oportunidades de mercado adyacentes. Ambas empresas podrán realizar las inversiones necesarias para impulsar el crecimiento y la rentabilidad de la unidad, generando en última instancia mucho más valor para nuestros clientes, empleados y accionistas ".

Según se indica en una nota de prensa de la compañía, Royal Philips captará a través de HealthTech nuevas oportunidades mediante la combinación de los negocios de Salud y Estilo de Vida. Partiendo de esta sólida base, la empresa podrá capitalizar la convergencia del Cuidado de la Salud a nivel profesional con el consumidor final a través de áreas como la salud, vida sana y prevención, diagnóstico, tratamiento y cuidado del hogar. Con ello se respondería a la creciente tendencia de los consumidores a monitorearse de forma proactiva, el interés por gestionar su salud además del aumento de las presiones sobre el sistema de salud con el fin de crear nuevos modelos de atención sanitaria. En este sentido, HealthTech tendría ya posiciones de liderazgo en áreas como el cuidado de salud oral, informática para el cuidado de la salud, diagnóstico por ultrasonido o atención cardíaca en el hogar, todas ellas al servicio de un mercado potencial estimado en 100.000 M€.

"Philips tiene una posición única para ayudar a reformar y optimizar la gestión de salud de la población mediante el aprovechamiento de los grandes datos y la prestación de atención en todo el continuo de la salud, desde la vida sana y la prevención al diagnóstico, el tratamiento mínimamente invasivo, la recuperación y el cuidado en el hogar", continuó Frans van Houten. "La combinación de nuestras carteras de Salud y Consumo de estilo de vida y la integración de los datos de los productos conectados a la plataforma digital de salud basado en la nube de Philips ilustran nuestra oportunidad de capturar el crecimiento en un mundo cada vez más conectado, donde las sociedades están buscando más eficaz y menor soluciones de salud de costos ".

Por otra parte, el área de Soluciones de Iluminación, donde la empresa ya sería líder mundial con soluciones dirigidas a un mercado que podría superar los 60.000 M€, se encontraría en mejor posición para sacar provecho de los cambios fundamentales que tienen lugar en la industria de la iluminación, en la que el valor se está desplazando desde productos individuales hacia los sistemas y servicios. Como empresa independiente, desde Philips se considera que el negocio de soluciones de iluminación se beneficiará de una mayor velocidad y agilidad en sus operaciones para ofrecer innovación y acceso a los mercados de capitales para impulsar el crecimiento en sistemas conectados LED de iluminación y servicios, compensando con creces la disminución de la iluminación convencional. La creación de la empresa de Soluciones de Iluminación sigue el plan recientemente anunciado para combinar Lumileds de Philips LED (componentes) y las empresas de iluminación de automoción en una empresa de componentes de iluminación autónomo.

En relación con el reposicionamiento estratégico de la compañía, Philips se iniciará el proceso para la transición de su negocio de soluciones de iluminación en una estructura jurídica propia y considerar varias opciones para las estructuras de propiedad alternativos con acceso directo a los mercados de capitales. A este respecto se irán conociendo más detalles a lo largo del próximo 2015.

Por otra parte, cada una de las empresas tendrá una estructura de gestión propia. Esta nueva estructura operativa permitirá ahorros de costes que se estima serán de 100 M€ en 2015 y otros 200 M€ adicionales para 2016. Philips prevé incurrir en unos costes de reestructuración anuales de 50 M€ en el periodo 2014-2016.