Competir hoy: Productos sustitutivos y share of wallet.

Fernando Weyler Sarmiento.

Competir hoy    

Un estudio recientemente publicado por Skype en España, pone de manifiesto que el 61% de las Pequeñas y Medianas Empresas españolas han sustituido  los viajes de negocios de sus directivos y empleados por nuevas fórmulas de comunicación a través de Internet. Las empresas han encontrado en el correo electrónico, en la videoconferencia, o en plataformas compartidas en la nube, una fórmula eficaz para evitar los gravosos costes de avión, hoteles, rent a car o dietas que acarrean los tradicionales viajes de negocios.

Este fenómeno globalizado demuestra que internet y más concretamente Skype  es un serio competidor no solo para las operadoras telefónicas, sino también para productos y servicios tradicionales relacionados con los desplazamientos de trabajo. Estamos ante un buen ejemplo de producto sustitutivo.

La miopía de marketing:

La teoría de marketing tradicional toca este fenómeno de una manera muy tangencial. Normalmente se ha entendido que la competencia sólo existe entre productos y servicios de la misma naturaleza. Los product managers de las empresas se atiborraban de datos relacionados con el comportamientos de sus productos en sus mercados, sin prestar atención al impacto que podrían generar en su negocio, productos o servicios procedentes de otros sectores. Es Porter quien en sus 5 Fuerzas, da a este fenómeno la importancia estratégica que realmente tiene y deja bien sentado el principio de que las guerras competitivas no se dirimen en el terreno de los productos, de la producción, ni siquiera de las las ventas, sino en el de las necesidades.

Hoy sabemos que, con independencia de su tamaño o importancia, los productos sutitutivos pueden impactar en la marcha de cualquier negocio y conviene que nuestra óptica de gestión supere eso que se ha dado en llamar miopía de marketing y analice y comprenda los entornos competitivos desde una óptica mucho más amplia y realista. 

La competencia desde un enfoque de producto

El concepto de producto sustitutivo no es nuevo por tanto. Cualquiera  recuerda la teoría del comportamiento de la demanda en función del precio, y los ejemplos paradigmáticos de la mantequilla y la margarina. Lo que si es cierto es que en un mundo cada vez más tecnológico, las amenazas, y también las oportunidades, de la sustituitividad no hacen más que incrementarse. 

Si el competidor directo es identificable e incluso predecible, el competidor sustitutivo actúa de manera más ladina ya que casi siempre proviene de sectores a los responsables de marketing no suelen prestar atención. 

También puede ocurrir que una tendencia o innovación perfectamente identificable, puede chocar de frente con las ideas preconcebidas de los gestores empresariales. Kodak inventó la imagen digital, pero sus gestores la despreciaron, porque no concebían que el gran negocio de la fotografía tal como la gran compañía lo había concebido y creado, podría venirse abajo. "Usted haga click y nosotros hacemos el resto" decían desde los años de Eastman. Hoy el consumidor hace click y hace el resto: retoca, comparte, envía, clasifica, aplica... La imagen instantánea, manipulable y casi gratuita pasó como una apisonadora por encima de la fotografía tradicional de soporte químico y papel porque responde mucho más eficazmente a lo que desea el cliente.

Steven Stasson, ingeniero de Eastman Kodak Company.
Creador de la primera cámara digital de la historia

El producto no es nada si no satisface a alguien:

Los productos y los servicios solo tienen sentido en la medida en que satisfacen necesidades. Son, por tanto satisfactores de necesidades. Pero por más evidente que nos parezca, no es lo mismo comprender e incluso compartir una idea, que asumirla y actuar en función de ella. 

Resulta particularmente útil hablar de cúales han sido a lo largo del tiempo las preocupaciones competitivas en las empresas. Hablamos de 4 enfoques básicos. Enfoque al producto y sus características, enfoque a los procesos productivos, orientación a la venta, y por último al marketing. Ninguna de estas preocupaciones han supuesto la superación de la anterior. Por el contrario se ha ido produciendo un efecto acumulativo que ha hecho que los procesos competitivo sean cada vez más complejos implicando a toda la organización y no solo a sus departamentos comerciales o de marketing. 

Comprender que lo que en realidad da sentido a un producto o un servicio es la necesidad que satisfacen, nos llevará a comprender más fácilmente que una misma necesidad puede ser satisfecha desde industrias diferentes. Por ello no debe extrañar que la revolución en el mundo de los contenidos culturales no provenga de las editoriales o las productoras, o esta revolución que vivimos en este momento en el mundo del reloj de pulsera no lo debamos a las marcas relojeras suizas o japonesas.

Smart un automóvil que
compite con las motos

Volviendo al ejemplo de Skype, la necesidad del cliente no consiste en viajar o en hospedarse en hoteles o alquilar coches. Lo que el cliente quiere es  mantener una comunicación fluida con sus proveedores, sus clientes, sus sucursales, etc. Ya no es necesario viajar o al menos no lo es en la misma medida que antes porque Skype permite hablar cara a cara con varios interlocutores ubicados en lugares muy distantes entre sí, mientras intercambian información digitalizada. Todo ello a un coste muy inferior.

Obviamente, las consecuencias que  Skype genera en el sector de los viajes de negocios, no son del mismo nivel que las que la imagen digital produjeron en Kodak. ¿Qué factores debemos tomar en consideración? Porter habla de costes de sustitución, precios, los beneficios que aporta y los rendimientos que genera.  Si el sustitutivo es más caro, o  de menor calidad, su funcionalidad no se compara con el producto de la industria, y los costes de cambio del consumidor son altos, entonces el nivel de amenaza es bajo.... y viceversa. 

Share of wallet:

Una experiencia personal: Hace algunos años trabajé en el sector turístico y en el cumplimiento de mis funciones comerciales visitaba a directores de agencias receptivas. Como en cualquier actividad coincidíamos haciendo antesala con colegas de otras empresas que ofrecían sus servicios de ocio, espectáculos, gastronómicos, etc. Recuerdo que en una ocasión un colega representante de una cena espectáculo muy conocida quiso hacer buenas migas con el resto de comerciales y soltó aquello de que "tu y yo no competimos porque tu representas a un parque temático y yo a un espectáculo nocturno con cena incluida". 

Conceptualmente podía tener razón ya que hablamos de dos negocios diferentes. Sin embargo la realidad era que ambos competíamos por el mismo cliente, un turista con presupuesto limitado que probablemente no pueda darse el gusto de disfrutar de más  dos o tres actividades durante sus vacaciones. En este caso no competíamos directamente ya que la naturaleza de nuestras ofertas era bien distinta. Tampoco éramos productos susitutivos puesto que la necesidad que satisfacíamos no era la misma: Ocio y diversión nocturna, versus actividades culturales diurnas. Sin embargo nuestra competencia era encarnizada en la  medida en que ambos negocios luchaban por una misma cartera. 

La competencia por el bolsillo del cliente es una vuelta de tuerca en el análisis de los entornos competitivos. ¿De qué forma distribuye el presupuesto mensual una unidad familiar que debe comer, vestirse, transportarse, pagar impuestos, alquiler o hipoteca, etc.?. ¿Qué peso específico tienen en la cesta de la compra la fruta en relación al yogur?¿ A qué dedicamos nuestro tiempo de ocio? En definitiva, ¿Cuáles son las prioridades del cliente a la hora de cubrir sus necesidades?

Conclusiones y recomendaciones: 

1.-Un enfoque al producto es  insuficiente en un entorno competitivo como el actual. En la medida en la que son las necesidades las que determinan los comportamientos y decisiones de los clientes,  es fundamental que los empresarios asuman una visión global del territorio de necesidad en el que se mueven porque es allí donde se encuentra su auténtico campo de batalla.

2.-En segundo lugar, el proceso de conocer y comprender estas necesidades y esos comportamientos debe fundamentarse en una información basada más en lo que el cliente hace que en lo que dice. La investigación de encuestas más o menos periódicas,  debe complementarse con una investigación etnográfica permanente. 

3.-El contacto con el cliente es fundamental y por ello una buena gestión de marketing 2.0 debe preocuparse  no solo de la audiencia sino de establecer una sistemática eficaz de recogida de información.

4.-Los indicadores de gestión mercadotécnicos deben incorporar no solo un análisis evolutivo de los mercados y competidores en el sector, sino los que emanan de otras industrias sustitutivas o potencialmente sustitutivas. El product manager moderno debe ser un experto en la órbita de necesidades que satisface. El fabricante de zumos de fruta está en el mundo de la sed, en el mundo del placer organoléptico  y también en el de la nutrición. Tres ámbitos de necesidad que le obligan a saber qué pasa con el agua, con los refrescos, con la cerveza,  la fruta fresca, los postres lácteos o los helados. 

Sustitutos del yogur

El territorio de la sed

5.-Los responsables de marketing deben comprender que los paradigmas están para ser revisados y en su caso sustituidos por otros nuevos que respondan más eficazmente a las necesidades de sus clientes. Es necesaria una visión inductiva del entorno que ayude a detectar tanto oportunidades y amenazas.

6.-Es importante que el estratega de marketing sea un experto analista en tendencias, sobre todo tecnológicas, ya que de éstas pueden desencadenar cambios sustanciales en los hábitos de los clientes, afectando con mayor o menor contundencia la marcha de su negocio.