Presentación de ETC en a La Orotava.

El pasado jueves dos de octubre tuvo lugar en la Casa de la Juventud de la Orotava una charla titulada "Claves para afrontar tu futuro" que corrió a cargo de Fernando Weyler. Al acto acudieron profesionales, empresarios y jovenes interesados en los contenidos de la presentación. Al final del acto, se presentó a los asistentes la Escuela de Técnicas Comerciales, creada a iniciativa de ELS Consultores, Weyler Consultores y Creo, tres organizaciones especializadas en la consultoría y la formación en diversas áreas de la gestión comercial y que han unidos sus esfuerzos para poner a la disposición de profesionales, emprendedores y empresarios una formación comercial moderna y adaptada a las necesidades del mercado canario. 

Presentación en Slideshare

La escuela tiene previsto iniciar sus actividades próximamente con la edición de su curso básico de ventas en régimen 

semipresencial denominado "La venta personal en la era digital", así como de dos cursos de teatro de ventas dirigidos a vendedores en activo. Estos dos últimos cursos tendrán lugar en la Cámara de Comercio de Santa Cruz de Tenerife, en su sede del Edificio Olympo. Si deseas más información de los mismos, ponte con contacto con el Departamento de Formación en telefono 922100400.

¿Cómo serán las tiendas del futuro?

Interesante artículo tomado y traducido de Marketing Magazine, sobre el futuro del comercio al por menor. 

Fuente: Marketing Magazine.

¿Cómo será el comercio al por menor en el futuro? Es difícil responder a esta pregunta pero lo que si es claro es que tanto si hablamos de comercio online o de comercio físico, la tecnología marcará la pauta.

El comercio al por menor y el comercio físico convergerán en el hecho de que se convertirán en experiencias emocionantes impulsadas por la tecnología. El futuro se parece en muy pocas cosas lo que hayamos visto antes. El comercio electrónico y las compras en línea se han de reinventar para adaptarse a la forma en que los consumidores quieren hacer sus compras. De momento, los consumidores australianos siguen yendo muy por delante de los minoristas y quieren experiencias de compra personalizadas cómodas, interactivas y y con opciones, y ello tanto si se plantean hacer compras online como si acuden a una tienda física o en la calle. 

En los 12 meses anteriores a julio de 2014, los australianos gastaron 15.5 mil millones dólares en el comercio en línea. Esto supone el 6,6% del gasto en los minoristas tradicionales  de ladrillo y mortero. 

Los comerciantes inteligentes ven en la tecnología una vía hacia la automatización del proceso de compra atrayendo con ello la voluntad de los clientes. BYOD, "Bring your own device" (Trae tu propio equipo), sistemas de pago integrados, Escaneos de código de barras o QR, pantallas interactivas, uso de  Google Glass para  los dependientes con información de todo tipo sobre stocks, modelos, etc. o servicios de geolocalización para clientes con poco tiempo, entregas drone, monederos digitales, reconocimiento 3D del cliente. 

La experiencia tecnológica del cliente en la tienda está en un momento revolucionario. Adaptarse a esta nuev ola de transformación, supone para la empresa el diseño de una puesta en escena sin fisuras que haga la compra fácil y agradable para el cliente, sin colas en las cajas de salida,  tanto en la modalidad online como en la física. General Pants, http://www.generalpants.com.au/store-finder, es un ejemplo de un minorista que opera online y en tiendas físicas, y mezcla con éxito la tecnología interactiva en sus Kioscos, los cuales  permiten a los clientes a tomar imágenes, compartirlas con sus amigos y leer los comentarios.

La tecnología puede actuar en muchas facetas diferentes para mejorar la experiencia del cliente:

-El sistema BYOD consiste en que el cliente lleva su smart phone a la tienda, recoge el producto de su interés, captura el código de barras, instantáneamente se efectúa el cobro y abandona la tienda. Su recibo le será enviado a través de texto o correo electrónico. No más colas de espera de pié para pagar. Es un auto-servicio mucho más inteligente y más rápido. 

-La fabricación en casa supone que con una impresora 3D en el hogar podrá fabrican una vajilla cuyo diseño de moda ha sido previamente adquirido en línea. Se podría imprimir un jarrón a juego como una pieza con otras piezas de su loza en la barbacoa. 

-La super-personalización implica pensar en productos y métodos de venta adaptables a los gustos, preferencias y  estilos de vida de los clientes. 

-Las máquinas son algo más que simples expendedoras de bebidas, golosinas o snacks. Se abrirán redes de tiendas ubicadas en centros comerciales, estaciones , paradas de autobuses, aeropuertos, etc.  En otros países, se utilizan máquinas expendedoras para vender flores frescas, maquillaje, cargadores de teléfonos, ropa y mucho más.

 

Las tiendas de ladrillo y mortero seguirán existiendo en Australia pero la mecánica de las

compras será diferente  y caraterizada por más compra y consumo por impulso, más rapidez y experiencias únicas. 

Traducimos un interesante artículo de la American Marketing Association en relación al comportamiento de las marcas del distribuidor en el mercado norteamericano. No es dificil encontrar paralelismos con lo que ocurre en nuestro entorno.

Un estudio reciente pone de manifiesto que, en la percepción de los consumidores estadounidenses, las marcas del distribuidor se han quitado de encima la imagen de productos de inferior calidad, a la vez que ganan espacios en los puntos de ventas y en la cuota de mercado.  Efectivamente, hasta hace poco tiempo las marcas privadas solían ser percibidas como baratas y destinadas a consumidores de menor poder adquisitivo. Pero la recesión ha cambiado este orden de ideas y los consumidores las perciben ahora  de forma muy diferente y positiva.

De acuerdo a un estudio titulado "La despensa americana" (American Pantry) publicado en mayo de este año en la sede en Nueva York de Deloitte Touche Tohmatsu Ltd., las marcas tradicionales conocidas han acusado el golpe. Deloitte encuestó a 4.000 adultos estadounidenses divididos en  cuatro grupos de edad (21-29, 30-44, 45-60 y 60-70) de mayo de 2010 hasta enero de 2014. Se pidió a los encuestados que explicaran sus actitudes en relación a  376 marcas en 30 categorías de productos.

Uno de las conclusiones fundamentales de la encuesta es que el consumidor norteamericano efectivamente ha cambiado. A diferencia de lo ocurrido en crisis anteriores en las que los compradores olvidaban sus penurias y retornaban a sus hábitos de gasto anteriores a medida que la situación mejoraba, en esta ocasión, la crisis ha dejado una cicatriz. El estudio descubrió que el 88% de los consumidores en 2013, dijo que preferían marcas de las tiendas a las marcas tradicionales y que muchas marcas de las tiendas son tan buenas, o mejores que sus marcas de nombre favoritas. El mismo porcentaje de consumidores pone de manifiesto que estas marcas les permiten ahorrar sin sacrificar la calidad. 

"Hemos encontrado que los consumidores tenían un importante sentimiento de culpa y remordimiento por la forma en que compraban. ... y por haberse dejado engañar por las grandes marcas  nacionales que hacían el énfasis en la diferencia de calidad", dice Pat Conroy (Vice chairman and leader of the U.S. Consumer Products practice at Deloitte). "A causa de esta recesión, se comenzó a escribir las listas de la compra con lápiz en lugar de pluma lo que significa que se hicieron un montón de experimentos que rompían con las fidelidades pasadas y dieron entrada a la despensa a productos diferentes y que son igual de buenas, si no mejores que las que habían comprado tradicionalmente". 

En 2013, las ventas de marcas propias de los supermercados aumentaron en unidades y dólares en un 23,4% y 19,4%, respectivamente. En las cadenas de farmacias, el crecimiento es  del 17,3 en unidades y del 16,4% en valor según los datos de Nielsen y de New York-based Private Label Manufacturers Association (PLMA), una organización internacional que agrupa a fabricantes y proveedores de productos de marca blanca. De 2011 a 2013, las ventas de las marcas propias de los supermercados aumentaron en 1.600 millones de dolares (un 3%), y en las farmacias, el incremento fue de 700 millones, (un 9%) de acuerdo a Nielsen y PLMA. 

Pero la recesión no es la única razón que explica el auge de las marcas propias, dice Brian Sharoff, presidente de la PLMA. "En la década de 1990, se consolidaron potentes minoristas como Wal-Mart  que establecieron una percepción de alta calidad en productos de marca privada, lo cual fue innovador e interesante en su momento. Es de este fenómeno de donde arranca el impulso de popularidad del que gozan actualmente las marcas privadas. La reacción de la competencia minorista fue inmediata  e imitaron esta estrategia en sus tiendas." 

El estudio de Deloitte descubrió que la calidad de las marcas privadas es percibida cada vez más con  los mismos o mejores atributos  que las marcas tradicionales, y ello en la mayoría de las categorías. Sólo el 31% considera a las marcas tracicionales  como "imprescindibles". Según Deloitte, el 71% de los consumidores creen que están gastando menos en alimentos sin sacrificar mucho. Pero cuando se trata de cerveza, refrescos, alimentos para mascotas y café, los consumidores están comprometidos con sus marcas favoritas, sin importar el precio. 

"El reto de los vendedores tradicionales radica en que  tienen que encontrar la manera de convencer a al consumidor de que vuelva. Para ello debe demostrarle que  lo que está ofreciendo es realmente diferente y mejor que los productos de marca propia"

Christine Birkner
Senior staff writer for Marketing News and Marketing News Exclusives. E-mail her at cbirkner@ama.org.

Cata rompe la baraja y aumenta su oferta por Fagor a 42,5 M

Los avatares de Fagor tras su cierre.

La recta final en el proceso de adjudicación de activos de Fagor Electrodomésticos está ganando más intensidad de lo que inicialmente se preveía -a tenor de las primeras ofertas- y a medida que se van cumpliendo nuevas etapas en la liquidación. La compañía Cata Electrodomésticos, S.L. (CNA Group), directo contrincante del grupo Cevital en su interés por hacerse con el negocio de Fagor, avanzó ayer a última hora de la tarde los nuevos términos de su oferta mejorada. Apenas unas horas después de que responsables de Cevital diesen explicación de su nueva propuesta, la compañía de Torrelló se desmarca con una oferta que contempla la creación de 705 puestos de trabajo directos en el primer año y 1.249 empleos indirectos "que prestaran sus servicios a través de los acuerdos con las empresas subcontratadas para ofrecer al consumidor un impecable Servicio Técnico, un cuidado Servicio de Atención al Cliente y otras actividades diversas, que le garanticen el mejor servicio posible a todos los clientes y usuarios de estas marcas".

En el terreno económico, Cata desvela que su oferta por todas las unidades productivas de Fagor, relativas al Bloque 1, se eleva hasta los 37 M€ mientras que por el Bloque 2, sección de créditos entre otros activos (esto es, créditos contra terceros de la cooperativa), ofrece 5,5 M€, lo que daría lugar a una oferta propuesta total de 42,5 M€. Además de la aportación de garantías bancarias de primer nivel, el primer pago sería de 20 M€ al contado.

El compromiso y voluntad de Cata Electrodomésticos, S.L. es la creación del máximo número de empleos gracias a un plan industrial que garantiza la continuidad de las marcas 'Fagor', 'Edesa', 'Aspes' y 'Splendid' y sus fábricas, llegando a la creación de 840 empleos directos el cuarto año. Tampoco conviene olvidar que el plan industrial del grupo de Torelló (Barcelona) incluiría inversiones consideradas necesarias para la viabilidad y futuro de la actividad y que se cifraban, al menos en un principio en 58,4 M€ (7 M de inmovilizado y 51,4 M en circulante para mantener la actividad).

Alimarket.

Cómo afecta la globalización a nuestras vidas.

¿Qué es la globalización?

Matt Sparke

El profesor Matt Sparke, Ph.D profesor de Geografìa y Estudios Internacionales en la Universidad de Washington, define la globalización como un fenómeno que reúne dos características esenciales. La primera tiene que ver  con la  dimensión del concepto y su complejidad ya que afecta a todo el planeta en múltiples facetas esenciales: Cadena de suministros a cargo de grandes corporaciones multinacionales, los trabajadores que fabrican los productos y servicios que discurren por esa cadena, los consumidores, las fuerzas del trabajo, las finanzas internacionales, el derecho internacional, la administración de justicia, los derechos humanos o la forma de gobernar en las naciones, la disolución de las fronteras, la gestión de ciudades globalizadas, el cambio ecológico, la salud son todas ellas manifestaciones interdependientes de la globalización.

Un elemento que trasciende a todas estas manifestaciones de la globalización es eso que llamamos neoliberalismo cuyo espectro se cierne sobre nosotros con tintes dramáticos y que constituye el motor que da forma  a estas variables antes mencionadas y en consecuencia a nuestras vidas. Por tanto la segunda característca se refiere al uso del consuetudinario del término (buzzword) en el discurso político en todo el mundo. Este hecho genera a su vez importantes efectos en la manera de ver y de actuar de las sociedades frente a la globalización. El llamado Neoliberalismo parece explicar la globalización y en torno a este pensamiento basculan diferentes corrientes políticas.

El liberalismo se remonta a la revolución francesa, pero quienes le dan un impulso a la vertiente económica son los miembros de la denominada escuela de Chicago ente cuyos miembros cabe mencionar a Hayek y Freedman, quienes obtuvieron una gran audiencia y que fueron los guías intelectuales de Ronald Reagan o Margaret Tatcher. Desde posiciones autoritarias encontramos en China a Deng Xiao Ping que hace uso de su poder absoluto de ideología comunista para integrar la economía china en el escenario de la globalización. Pinochet se apoyó en economistas de la Escuela de Chicago para gestionar la maltrecha economía de chilena tras el golpe de estado.

Por otro lado se encuentran quienes se oponen a la globalización provocada en exclusiva por las fuerzas del mercado. El slogan es "no a la globalización sin representación". El debate está servido. En todo caso no es exagerado afirmar que la globalización es lo que define nuestro mundo actual y bien vale la pena su análisis. A ello nos dedicaremos en sucesivas entregas en las que seguiremos hablando de globalización y sus implicaciones empresariales y en nuestras vidas.

Como complemento de esta introducción, recomendamos la lectura de esta entrevista realizada a uno de los grandes expertos en globalización Mauro Guillén, español director del Instituto Joseph H. Lauder de Gestión y Estudios Internacionales. 

Obsolescencia programada: cuando la vida útil de un producto está limitada

Interesante artículo de Puro Marketing sobre el concepto de obsolescencia programada.

El Estados Unidos de los años 30 era un mercado complicado para cualquier vendedor. El crack de la bolsa en 1929 había tenido un impacto altamente negativo en la economía del país (y en realidad en la economía global) y había arrancado una de las crisis económicas más terribles que (hasta ese momento) se había vivido. Los años 30 fueron los años de la Gran Depresión, cuando el índice de desempleo rozó niveles estratosféricos y cuando quienes no tenían nada era casi legión. El consumo no estaba en su mejor momento, como era de esperar.

De la Gran Depresión han quedado muchas cosas que han llegado hasta hoy en día: Cambios en la regulación, obras literarias que ya se consideran canónicas, algunos elementos de seguridad para los trabajadores pero también modificaciones en las pautas de consumo y en las estrategias de venta. Y en este último punto, y aunque el término no se empezó a usar de forma general hasta los años 60 y no se hizo realmente popular hasta que otra crisis económica nos hizo hablar de nuevo de él, fue en el que apareció la obsolescencia programada.

En los años 30, la idea - acuñada por el comerciante Bernard London - proponía que se implementase una ley que hiciera que los productos tuviesen una vida limitada. Es decir, todas las cosas tendrían una fecha de caducidad real y esperable, lo que haría que el consumidor no tuviese más remedio que comprar un reemplazo. La ley no salió adelante, pero eso no significó que los productos no llegasen al mercado con una vida limitada. De hecho, cuando London tuvo su idea, no estaba inventando nada nuevo.

El caso más popular de la obsolescencia programada es el de las bombillas, cuyos fabricantes decidieron en los años 20 limitar su vida útil para no frenar su consumo. Así, pasaron a durar 1.000 horas, 500 por debajo de la primera bombilla patentada por Edison y la mitad de lo que duraban las bombillas en ese momento. El cártel fue denunciado y los fabricantes tuvieron que eliminar la muerte programada de sus productos, aunque siempre hay quien añade - cuando se habla de este tema - "en teoría".

Pero ese no es el único producto que está - o estaba - llamado a morir en un momento dado para que la rueda del consumo siguiese girando. Las medias de nylon eran, cuando llegaron al mercado en los años 20, muy duras y casi irrompibles. Hoy en día, las medias son uno de los productos que más fácilmente se rompe, a menos que sean de muchos denims (la medida para saber el espesor de una media, cuando más denims más opaca, más gruesa y más resistente) y por tanto más cara.

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Mahou San Miguel sigue líder pese al descenso en ventas y beneficios

                                                         
 El grupo Mahou San Miguel afianza un año más su posición de liderazgo del sector cervecero en España con una producción de 12,9 M hl, lo que le otorga una cuota en volumen cercana al 37%. Si bien, el pasado ejercicio 2013 el grupo vio lastradas sus principales cifras de negocio por "un entorno de menor consumo y el incremento de los costes de las materias primas", según señala en un comunicado. De ese modo, la compañía tuvo una facturación consolidada de 1.118 M€, un 4,7% menos que el ejercicio anterior, y disminuyó su beneficio de explotación un  5,7% hasta los 165 M€.

En lo relativo a la expansión internacional, un área estratégica en el desarrollo de negocio, Mahou San Miguel consolida su posición como líder en implantación internacional con presencia en más de 50 países. De hecho, esta división representa ya el 13% del negocio, una cifra que se ha duplicado en los últimos cinco años. De esta forma, la cervecera produce el 75% de la cerveza española que se consume en el mundo. Parte esencial del desarrollo de este área fue el establecimiento de la primera filial internacional de la compañía con la adquisición del 100% de la empresa india Arian Breweries & Distilleries, cervecera local en la que ya controlaba un 50% a través de un acuerdo de joint-venture alcanzado en 2012. También en lo relativo a la expansión internacional, Mahou San Miguel firmó un acuerdo de cooperación con San Miguel Brewing International, la mayor cervecera de Filipinas y el Sudeste de Asia. Además, la compañía sigue cerrando nuevos acuerdos para nuevos mercados, como los suscritos con la cadena de distribución Wal-Mart en Florida (EE.UU.) o su desembarco en China e Irán.

Asimismo, y a pesar del contexto macroeconómico y del incremento de los costes de las materias primas, la empresa ha incrementado en más de un 30% su esfuerzo inversor alcanzando los casi 102 M€. Así, ha mejorado y modernizado con tecnología de vanguardia y sistemas de eficiencia energética sus instalaciones industriales y corporativas. Además, ha destinado 25 M€ a apoyar a la hostelería, un 25% más que el año anterior, poniendo a su disposición instalaciones, equipamiento e iniciativas para generar tráfico a los establecimientos de restauración. También durante el año pasado continuó desarrollando nuevos productos complementarios a su actividad principal. En este sentido, la filial Solán de Cabras presentó dos nuevos formatos. Desde la adquisición de esta empresa en 2011, la unidad de agua y refrescos ha incrementado en un 20% su cuota en el canal de hostelería.

Preparando el futuro:

El pasado ejercicio supuso un punto de inflexión en la definición del futuro de la compañía. Se consolidó la reorganización de sus órganos de gobierno, demostrando el compromiso con la gestión característico de sus casi 125 años de historia. Realizó una renovación integral de su marca e identidad corporativa, con el que ha querido transmitir a la sociedad los valores que la definen: apertura, confianza, excelencia, integridad, colaboración, compromiso y vocación de servicio. Asimismo, Mahou San Miguel adquirió su nueva sede corporativa en Madrid, un innovador edificio de 15.000 m2 situados en la calle Titán de Madrid, por 38,5 M€. En 2013, la compañía mantuvo su plantilla por encima de los 2.500 profesionales, con la realización de 113 nuevas contrataciones. Además, recientemente Mahou San Miguel ha aprobado un proceso de simplificación societaria para ser más ágil y eficiente, agrupando sus principales filiales cerveceras bajo la sociedad dominante Mahou, como entidad corporativa y comercial.

Alberto Rodríguez Toquero, director general de Mahou San Miguel, ha afirmado que “el esfuerzo realizado durante 2013 nos ha permitido asegurar el crecimiento de la compañía. Ha sido un año de muchos cambios y revisiones, que dejan a Mahou San Miguel mejor preparada para el futuro y para cumplir con nuestro principal propósito: seguir generando valor de forma sostenible”.

Fuente: Alimarket

Hoteles 12 de Mayo de 2014 Transacciones Hoteleras: Los inversores internacionales regresan al mercado español

Los inversores extranjeros decidieron hace unos meses poner de nuevo sus miras en el sector hotelero español. Así se constata en el artículo completo recién publicado por la revista Hostelmarket, de Alimarket Hoteles, en su edición del mes de mayo, donde se repasan con detalle las operaciones de compra-venta de establecimientos hoteleros en funcionamiento y también las transacciones de inmuebles para su posterior transformación en alojamientos turísticos. Así, en el mercado hotelero español ya han desembarcado durante 2013 y lo que llevamos de 2014 inversores como los fondos soberanos de Qatar, el conglomerado saudí Fawaz Al Hokair, el grupo industrial chino Jiangsu GPRO, el alemán Union Investment, el estadounidense Apollo Global, el indonesio Recapital, el singapurense Frasers o la sociedad Hispania Activos Inmobiliarios, controlada entre otros accionistas foráneos, por Quantum Strategic, del magnate George Soros.

No obstante, el reportaje de Hostelmarket (Alimarket Hoteles) también confirma que varios operadores hoteleros de capital nacional, preferentemene de mediano y pequeño tamaño, han aprovechado estos meses para su fortalecer su portfolio mediante compras, principalmente en el mercado vacacional de ambos archipiélagos. Así, lo han hecho ya de forma directa cadenas como Hipotels, Grupotel, Berger Group, BQ, Serrano, Servatur, Alexandre, Fariones, Hovima o Bull Hotels. Fuera de esta efervescencia compradora en las islas, el mercado vacacional también atrajo en la Península a Globales y el grupo inversor Kiluva, para poner en marcha su primer 'Healthouse'. En cambio, el mercado urbano apenas ha contado con la operación conjunta de las nacionales H10 Hotels y Hotusa-Eurostars en Córdoba y la apuesta de Garbi por Barcelona.

El reportaje íntegro de la revista Hostelmarket (Alimarket Hoteles) asimismo repasa las diferentes operaciones de compra de hoteles en curso y las corporativas cerradas (NH, Luabay, Room Mate) y previstas por el sector, buena parte de las cuales podrían ser articuladas mediante operaciones de compra de deuda.

Fuente: Casimiro Coello. Alimarket.

Renovación Hotelera: Invertir para ahorrar

Las hoteleras, tanto pertenecientes a grupos, como independientes, tienen todavía por delante la hercúlea tarea de renovar la mayor parte del parque hotelero español. Durante los años en los que la nueva obra ha quedado en un segundo plano, a la hora de renovar y adaptar inmuebles para uso hotelero, cada vez se tienen más en cuenta las nuevas tecnologías y la sostenibilidad. Estos aspectos se están perfilando no solo como una forma de ahorrar, sino también como un atractivo añadido y un elemento de mercadotecnia. Sin embargo, una amplia mayoría de las reformas acometidas en el último año, están enfocadas al aumento de categoría del establecimiento, la renovación de mobiliario, decoración y equipamiento algo vetustos, y a la segmentación a través de de la tematización. La oferta para solo adultos aumenta cada año, igual que los hoteles centrados en el diseño o en una oferta de ocio especializada, por ejemplo, en torno a la música. Por supuesto, no olvidamos uno de los tipos de reforma más característicos del mercado español: las motivadas por los cambios de cadena o de enseña, operaciones muy habituales en nuestro país. Analizamos algunos de los casos más relevantes y las principales tendencias en el reportaje sobre Reforma y Renovación Hotelera de Alimarket Hoteles (Hostelmarket), con más de 175 casos, tanto concluidos como en proceso, tabuladas y resumidas.

Fuente:Raúl G. Arrondo. Alimarket.

Quién es Luc de Brabandere

Durante las últimas semanas hemos estado publicando una serie de seis artículos bajo el título "Los filósofos y el sentido del cambio" que resumen los contenidos de un curso on line que acabo de hacer en L'Ecole Centrale de París denominado "En estrategia, Qué pueden aprender los managers actuales de los grandes filósofos". Este curso ha sido dirigido por Mr. Luc de Brabandere.

En su momento prometí que coincidiendo con la sexta y última entrega publicaría una referencia biográfica de este filósofo del management belga. Reconozco que hubiese sido más conveniente hacerlo al principio, pero nunca es tarde y los seis artículos están a disposición de quien quiera leerlos. (Ver enlaces al final).

Antes de referirme a su biografía, quisiera poner de manifiesto el gran impacto que ha tenido en mi este personaje a quien me gustaría definir como un hombre del renacimiento, ya que se encuentra tan a gusto en el mundo concreto de los números como el más abstracto de los conceptos. Quienes hacemos planificación estratégica deberíamos conocer los métodos de pensamiento a base de cajas conceptuales que tienen sus raíces en los grandes pensadores griegos, pero también en el mundo de los científicos, de los inventores, de los humanistas, e incluso de los artistas. Brabandere propone un recorrido caleidoscópico por la historia del desarrollo humano, advirtiendo a la vez que preconizando la disolución de las fronteras entre los diversos campos del conocimiento. Todo tiende a mezclarse, a  amalgamarse para producir cambios fundamentales. 

En el núcleo de todo ello, la creatividad que Brabandere entiende como un producto del pensamiento inductivo y que se contrapone al pensamiento deductivo más relacionado con la innovación, a la que define con un despectivo "más de los mismo". Y es el pensamiento inductivo a través de cajas, la herramienta que Brabandere propone a los managers actuales. Frente a megatendencias, escenarios llenos de incertidumbre y en el peor de los casos, cisnes negros, Brabandere propone cambios radicales que conduzca a las empresas a una visión que suponga unas circunstancias "muy preferibles a las actuales" por buenas que éstas sean.

Luc de Brabandere nace en Bélgica en 1948. A los 10 años se ve afectado por la poliomelítis, lo que le obliga a dedicar parte de su existencia a largas sesiones de rahabilitación. Este handicap marcó su carácter y le impulsó a convertirse en un viajero empedernido. Ya cumplidos los 50 llegó  a Roma en bicicleta partiendo de Bruselas con uno de sus hijos y tres años más tarde hizo el trayecto desde la capital belga hasta Santiago de Compostela. A lo largo de 2008 viajó entre Bruselas y Jerusalén.

Con 20 años empieza sus estudios de matemáticas en la Universidad Católica de Lovaina, y tres años después es ya Ingeniero Civil en matemáticas aplicadas. Su primer trabajo es en el departamento de sistemas de información en Générale de Banque donde permanecerá hasta 1989. Con 41 años es director de la Bolsa de Bruselas donde acomete una intensa reforma de los mercados de capital con el apoyo del Ministerio de Finanzas. Sus reformas crearon serias tensiones, que le obligaron a abandonar su puesto en 1991, año en que funda Paradigma, una consultoría empresarial. 

Brabandere adora la informática y los números pero quiere conciliarlos con las letras. Con este propósito comienza a desarrollar sus planteamientos filosóficos relacionados con la tecnología y el management, y comienza a dar servicios de consultoría de alto nivel para ayudar a los gestores a poner sus ideas en orden. Paralelamente emprende estudios de filosofía y profundiza en el pensamiento lateral. Escribe intensamente tanto libros como artículos y dicta conferencias por toda Europa. En 1997 es nombrado Presidente del Instituto Geofráfico Nacional belga y en 2001 se incorpora al Boston Consulting Group como Vicepresidente especializado en la gestión del cambio en las organizaciones. Trabaja intensamente en creatividad ligada a la estrategia. Funda entonces Cartoonbase, organización que conecta el mundo del diseño y las empresas.

Actualmente reparte su tiempo entre el BCG y Cartoonbase con actividades docentes en la Universidad de Lovaina y L'Ecole Centrale de París. 

Ver artículos publicados:
Los filósofos y el sentido del cambio 1
Los filósofos y el sentido del cambio 2
Los filósofos y el sentido del cambio 3
Los filósofos y el sentido del cambio 4
Los filósofos y el sentido del cambio 5

Los filósofos y el sentido del cambio 6

Hotelería de Lujo: Más exclusividad para despegarse de la crisis

La hotelería de lujo en nuestro país, que engloba las categorías oficiales 5E y 5EGL, parece resistir mejor esta larga crisis que otras categorías del sector. Y en esta ocasión, la envergadura empresarial no es condicionante para el éxito. Las enseñas de los grandes grupos compiten con selectos establecimientos singulares bajo la batuta de operadores de pequeño tamaño o incluso explotadores particulares que, si bien pueden contar con el respaldo de una marca asociativa, eso sí, de prestigio, tienen su fuerza en la especialización al más alto nivel.

En cualquier caso, todos quieren contar con los mimbres necesarios para atender las demandas de un huésped que exige servicios personalizados y aún de mayor calidad. En definitiva, un posicionamiento más exclusivo que, al tiempo, posibilite la tan ansiada subida de precios y una mejora de la rentabilidad, según se desprende el último informe publicado por Alimarket Hoteles (Hostelmarket) sobre este segmento del mercado hotelero.

Por su parte, a pesar de las escasas inauguraciones, apenas 65 habitaciones del último ejercicio, el parque alojativo de lujo en España está muy actualizado, ya que tiene en constante proceso de reforma una parte importante de la oferta. No obstante, ampliará su portfolio con varios hoteles aspirantes, en trámites para elevar su categoría, y otras 1.400 habitaciones en distintas fases de proyecto. Entre estas últimas, destaca el debut de varias marcas internacionales, como Four Seasons, Banyan Tree, Hard Rock y Ferrari.

Fuente: Mónica Pastor Alimarket.

El primer centro comercial de Sambil en España abrirá sus puertas en 2015 La firma venezolana adquirió en 2012 el antiguo Avenida M40

Construcción Alimarket

El grupo venezolano Sambil, uno de los mayores operadores de centros comerciales de Venezuela y que cuenta además con una de las principales constructoras privadas del país latinoamericano, prevé que su primera aventura continental esté lista el próximo año. Como asegura el director general de la firma en España, Arnold Moreno, en una entrevista concedida a Expansión, el primer centro comercial de Sambil en Madrid abrirá sus puertas en otoño de 2015. Hay que recordar que el grupo Sambil se hizo a finales de 2012 con el antiguo centro comercial Avenida M-40, que pertenecía a Sonae Sierra, por el que Sambil pagó 17 M€ y que desde 2011 está cerrado tras ser declarado en concurso de acreedores.

Sambil en Caracas

Sambil está invirtiendo entre 12 y 13 M€ en la reforma completa del centro. Las obras comenzaron hace unos meses y se espera que el centro sea reinaugurado en otoño de 2015 bajo el nombre de Sambil Outlet Madrid. Las obras corren a cargo de la propia constructora del grupo, Constructora Sambil, especializada en edificación residencial y terciaria. El nuevo centro, como detalla el grupo su web, contará con 20.000 m2 de Superficie Bruta Alquilable (SBA) y se repartirá en tres plantas: en la planta baja se ubicarán “los comercios del día a día, un supermercado de 4.500 m2 –con operador aún en negociaciones-, y tiendas de telefonía y servicios; la planta primera estará dedicada a tiendas outlets de moda y un ‘Túnel de Viento’, “donde los visitantes podrán experimentar la sensación de volar”; mientras que en la planta superior se encontrará la zona de restauración y ocio, que incluirá 12 salas de cine y una amplia oferta gastronómica. La compañía, que espera contar con 200 locales comerciales y generar 2.000 empleos en su primer centro comercial en Europa, no descarta próximos proyectos tanto en España como en el Viejo Continente.

El grupo Sambil dispone de centros 10 centros comerciales repartidos entre Venezuela (Caracas, Valencia, Margarita, Curaçao, Maracaibo, San Cristóbal, Barquisimeto, Paraguaná) y Santo Domingo (República Dominicana) y además de en España prevé desembarcar próximamente en Puerto Rico.

¿Qué es Schreiber Foods?

Hace unos días apareció en los medios de comunicación la noticia de que Danone vendía su fábrica de Canarias a la multinacional americana Schreiber Foods. Esta venta no deja de tener su impacto sentimental entre los canarios y especialmente entre los chicharreros para quienes el tandem Iltesa-Danone forma parte de su paisaje industrial y de su cultura y hábitos alimentarios. 

Desde hace años Danone viene desarrollando una estrategia de reducción de costes mediante, entre otras medidas, el cierre de centros de producción distribuidos por todo el territorio nacional. Y ello, todo sea dicho, con gran discreción y eficacia en la medida en que estos cierres, muy bien planificados y poco traumáticos,  no han tenido excesiva repercusión en los medios de comunicación, ni han acarreado conflictos sindicales serios.

La fábrica de Tenerife ha sido objeto durante años de importantes inversiones de cara a su modernización y durante mucho tiempo ha sido ejemplo dentro del grupo por su capacidad de fabricar prácticamente todas las referencias de la marca, con un nivel de calidad máximo y con unos costes homologables a los de otras fábricas más especializadas y con mejores economías de escala. Otro reto al que la compañía canaria se enfrentó con éxito fue el de la logística en un contexto como el canario caracterizado por la insularidad y la lejanía de los centros de aprovisionamiento de materias primas. El sistema de logística integral implantado es modélico y ha aportado grandes ventajas competitivas a la empresa.

Con todo, durante los últimos años la situación de la marca Danone en Canarias, y en España en general, se ha visto seriamente afectada por la presión ejercida por las marcas del distribuidor. No hay que olvidar que entre las 5 primeras cadenas de distribución alimentaria controlan al 56% de la distribución minorista. Esta fuerza se hace  especialmente notoria en el caso de Mercadona que con su marca Hacendado se ha hecho con una importante cuota de mercado perjudicando al que, durante años, ha sido líder incontestable en el mercado de derivados lácteos en Canarias. Ante esta situación, no es raro que el grupo francés haya tomado la determinación de vender sus activos industriales en las islas y simultáneamente las fábricas de  Portugal, Bulgaria y República Checa.

El compromiso en Canarias implica respetar los puestos de trabajo directos. Además, Schreiber seguirá produciendo la marca Danone e Iltesa continuará con su comercialización. Para Danone supone reducir el peso de su estructura externalizando su producción en Canarias. Pero ¿quién es Schreiber y cuáles son sus objetivos?

Schreiber es de sus empleados y quiere crecer en Europa:

Michal Haddad, CEO Schreiber 

Schreiber una empresa del sector lácteo fundada en Wisconsin, Estados Unidos, en 1945. Su facturación actual es de 4000 millones de dólares y sus beneficios alcanzan los 1.237 millones. Su estrategia de expansión en Europa se ha visto acentuada durante este año con los acuerdos de compra de los activos de Danone ya reseñados. 

Su gama de productos arranca con diferentes familias de quesos, las cremas de queso y los yogures. Sus quesos se utilizan en las principales cadenas de hamburgueserías y otros centros de comida rápida, así como en colectividades como hospitales, escuelas otros proveedores de servicios de restauración. American Heritage o Cooper son dos de sus marcas propias, pero Schreiber es un importante fabricante de otras marcas privadas y del distribuidor. 

Su incursión en el mercado americano del Yogur se produce en 2005 mediante la adquisición de Hilltop Valley Dairy, una pequeña empresa de Wisconsin. Su estrategia de crecimiento le ha llevado a operar en más de veinte países a través de joint ventures con pequeñas industrias locales. Su volumen de negocio la convierte en la mayor empresa employee-owned del mundo. 

El hecho de que Danone externalice su producción demuestra que la empresa americana le ofrece todas las garantías merced a su know how industrial. Para Shreiber este acuerdo es una forma de iniciar sus operaciones en Europa de la mano de una gran multinacional. No es difícil imaginar que el futuro pasa por llegar a acuerdos con otras marcas o incluso las MDD y reproducir en el viejo continente su concepto de negocio en USA. 

   

El emprendedor y las previsiones de venta.

El aspecto clave para la viabilidad de cualquier negocio, máxime si éste empieza, es el de las ventas. No es por tanto un asunto baladí y conviene que el emprendedor reflexione mucho al respecto. La pregunta que nos hacemos  en este punto es: ¿Cuánto producto o servicio vamos a ser capaces de vender durante un periodo de tiempo, en unas condiciones de mercado determinadas y bajo unos estímulos de marketing concretos?. Del enunciado de esta pregunta emanan una serie de consideraciones.

En primer lugar, el comportamiento de las ventas de una empresa tienen mucho que ver con el mercado y menos con las necesidades financieras del emprendedor. Uno de los errores que se cometen con mayor asiduidad en los planes de negocio es el de relacionar ambas variables para establecer previsiones. Esto supone asumir que existe un nexo mágico entre el mercado y la cuenta de gastos. Surge entonce el siguiente enunciado ¿Cuánto tengo que vender para cubrir mis costes?.Craso error. La pregunta correcta es: ¿Soy capaz de obtener de mi intercambio con el  mercado, los recursos necesarios para sostener la actividad que pretendo poner en marcha?. No debemos dar a nuestros costes más valor que el de una pura referencia para saber dónde está el breack-even.

En segundo lugar, las condiciones de mercado a los que se refiere la definición que hemos avanzado, se refieren a aspectos tales como su dimensión de nuestras ventas esperadas tanto en valor económico como en unidades standard, (Hectolitros, toneladas, unidades, etc). Si queremos vender frutos secos hemos de saber cuántas toneladas se venden en el mercado al que queremos dirigirnos y cuál es su valor económico. También hay que tomar en cuenta el market share o la forma en la que las diferentes empresas que compiten en el sector se reparten ambos indicadores. Mercedes no participa igual en volumen en el mercado de automóviles, que en facturación.

Ninguno de estos dos conceptos son estáticos. Los mercados crecen, se estancan o decrecen y es importante saber en qué porcentaje lo hacen año a año, pero también en periodos más largos ya que ello nos puede aportar un dato tendencial importante a la hora de tomar decisiones. Los decrecientes o estancados no suelen ofrecer una panorama que invite a emprender ya que suelen ser mercados saturados, maduros, altamente competidos y con una gran sensibilidad al precio. Salvo que se sea capaz de aportar un valor tan determinante que nos permita abrirnos un hueco significativo, conviene pensar siempre en mercados con mayor potencial de crecimiento.

No conviene olvidar a Porter cuando nos llama la atención sobre los productos sustitutivos, a los que considera una de las cinco fuerzas fundamentales que ejercen presión competitiva sobre las empresas. Los que venden yogur saben que el precio de la fruta fresca puede condicionar sus ventas, y ya que hemos puesto el ejemplo de frutos secos, no olvidemos que se encuentran en el mismo orden de necesidad que los snacks, algunas exquisiteces, o las chocolatinas por ejemplo. 

Hemos de tomar en consideración que la aparición de un nuevo competidor genera reacciones por parte de los competidores tradicionales. Muchos planes de negocio parecieran ignorar las más que probables barreras en forma de bajada de precios, promociones, saturación de los canales de distribución y otras acciones.

Hemos hablado de canales de distribución y también aquí hemos de hacer algún comentario. Ningún emprendedor puede obviar el papel de los canales de distribución en sus previsiones si sus productos o servicios requieren de ellos para llegar al consumidor o usuario. La tradicional política de distribución, ya no es tanto una parte del mix de marketing. En muchos sectores se han convertido en una variable estratégica esencial que amerita decisiones estratégicas. En consecuencia es un tema que conviene conocer a fondo, saber quiénes son, qué volumen mueven, cuál es su grado de especialización, a qué clientes llegan, con qué competidores trabajan, con cuántos de ellos vamos a trabajar nosotros, que participación de mercado representan y en consecuencia que distribución numérica y ponderada pueden aportarnos. 

Con distinto panorama se encuentran quienes venden sus productos directamente o que adoptan fórmulas mixtas. La venta online es una fórmula de ventas emergente que ofrece enormes oportunidades pero las dificultades para realizar una previsión adecuada es más complicada. En este sentido conviene crecer de manera moderada para no morir de éxito. Recomiendo muy activamente esta lectura de Juan Macías que se ocupa muy atinadamente de las previsiones para la modalidad de ventas online.
http://juanmacias.net/2011/04/haciendo-previsiones-de-ventas-en-un-entorno-online/

Emprender significa poner en marcha una organización y un negocio de manera simultánea. No se entiende el uno sin el otro. Del segundo depende el éxito del primero y viceversa. El lanzamiento de un producto lleva aparejado un gran esfuerzo inicial de desarrollo y posteriormente de comercialización. Se trata de transmitir al mercado los estímulos necesarios para obtener una penetración del mercado lo más rápida posible: Publicidad, promociones, web, e-mail marketing, redes sociales, prescriptores, trade marketing, promoción, etc. son actividades que deben generar un efecto incentivador en la venta del producto y en su proceso de conocimiento, prueba y adopción.

Adicionalmente, la confección de una previsiones de venta deben bajar al detalle plasmándose en una matriz que contemple cada una de las familias y referencias que componen la oferta de la empresa cruzadas con los clientes potenciales. Esto nos ayudará a construir un sistema de inteligencia de marketing que nos permita fijar objetivos y tomar decisiones relacionadas no solo con la venta sino con la rentabilidad.

  

Este mismo nivel de detalle en las previsiones debe llevarse a  un análisis periodificado que nos permitirá considerar factores tales como la estacionalidad de las ventas, el impacto esperado de las acciones de marketing programadas, el efecto de la incorporación  de nuevos clientes o el lanzamiento de nuevos productos. 

Existen diferentes metodologías para establecer previsiones de venta: 

• Los métodos de opinión son útiles cuando el emprendedor o sus colaboradores son expertos en el sector en el que quieren entrar. 
• Cuando la empresa tiene pocos clientes potenciales es fácil pedirles una estimación de sus necesidades de compra y sumarlas posteriormente.
• Los vendedores de materias primas, o productos correlacionados establecen sus previsiones en base al comportamiento del sector para el que trabajan: El cemento respecto a la construcción, los seguros de automóviles en relación a matriculaciones previstas, o parque actual.

Menor valor para el emprendedor tienen los métodos de proyección dado que se fundamentan sobre un comportamiento de las ventas registrado, algo que por definición no existe en un nuevo negocio pero por su valor de referencia no dejamos de comentarlos

Estos métodos son esencialmente:

• El método de proyección simple del pasado sobre el futuro, es válido en mercados con comportamientos uniformes y muy predecibles, consumo de agua, electricidad, etc.

• Parecidos al anterior son los métodos de regresión lineal que analizan comportamientos de periodos largos  en base a los cuales se determina una tendencia que se aplica al periodo de ventas a prever.

En todo caso no hay un método único y conviene que los responsables de hacer previsiones combinen distintas fórmulas y las comparen para llegar a una previsión convincente, realista y coherente con los objetivos estratégicos establecidos en el plan de negocio.

El manejo del tiempo

El tiempo es una magnítud física en la que medimos la duración de acontecimientos, la separación entre los mismos y su percepción se produce en términos de pasado, futuro y presente. Sus característica objetivas son su inelasticidad, es igual para todo el mundo y es inexorable. Por estas razones el aprovechamiento del tiempo constituye un reto especialmente para quienes son conscientes de que venimos al mundo sometidos a un plazo cuyo fin desconocemos. 

Todos nosotros somos consciente de la necesidad de aprovechar el tiempo. Sin embargo son pocos los capacitados de gestionarlo adecuadamente. Es fácil encontrarnos con personas siempre quejosas de que X horas al día no son suficientes para hacer todo lo que "hay que hacer"; otros llegan a casa cansados de no haber parado en todo el día, pero con la sensación de "no haber hecho nada". Analizaremos las causas más adelante pero si bien es cierto que inelasticidad, igualdad e inexorabilidad son características objetivas del tiempo, no lo es menos el hecho de que en el terreno de las circunstancias y por tanto de las percepciones se generan valoraciones subjetivas. No percibe igual el tiempo un equipo de fútbol que clama al árbitro para que decrete el final de un partido cuyo resultado le favorece. En el terreno de la negociación, el tiempo puede ser una fuente de fortalezas para una parte mientras que constituye una debilidad y una amenaza para la otra. El joven se impacienta fácilmente porque percibe que el tiempo transcurre lentamente; para el anciano, en cambio, la vida ha transcurrido a toda velocidad y su fin se percibe con inmediatez. 

   

Es de sobra conocida la historia de aquel sabio que durante una clase de filosofía  llenó delante de sus alumnos un frasco de cristal con piedras más o menos grandes. Cuando ya no cabían más piedras en el frasco preguntó: ¿Consideráis que ya está lleno el frasco?, a lo cual los alumnos respondieron que sí. Tomó entonces una bolsa de piedras más pequeñas y la vació dentro del frasco. Las piedrecillas se colocaron entre los espacios dejados por las piedras grandes. Y ahora, ¿está el frasco lleno? volvió a preguntar. Los alumnos respondieron afirmativamente.

A continuación el sabio tomó otra bolsa llena de arena y la vació en el frasco. La arena discurrió entre las piedras grandes y pequeñas demostrando con ello a los alumnos que todavía quedaba espacio que ocupar. ¿Qué pensáis ahora? ¿Está lleno el frasco? si volvieron a responder todos.

El sabio tomó una jarra de agua y la vació en el frasco demostrando que el frasco tenía aún capacidad para más contenido. Con este ejercicio, el sabio pretendía ilustrar el valor del tiempo y la necesidad de aprovecharlo al máximo. 

Quienes narran esta bonita historia dicen que el sabio tenía dos humeantes tazas de café junto al frasco. Los alumnos le preguntaron por el significado de las mismas. Las tazas significan que aunque el tiempo en nuestras vidas esté lleno, siempre queda un hueco para tomar un café con un buen amigo. Las piedras grandes representan lo fundamental en la vida, la salud, la familia, el amor, las cosas que nos apasionan. Las pequeñas simbolizan las otras cosas que nos importan como el trabajo, el coche, la casa... La arena y el agua son el tiempo que invertimos en actividades intrascendentes como desplazarnos de un sitio a otro, dormir, etc.

El problema radica en que los frascos de nuestras vidas contienen más arena y agua que piedras. Esto significa probablemente que no somos dueños de nuestro tiempo porque no sabemos gestionarlo. Las causas son variadas. Una de ellas puede ser que transigimos con excesiva facilidad a los fagocitadores del tiempo, a esos que hacen que lo perdamos sin que seamos capaces de decir NO, llamadas inútiles, conversaciones intrascendentes en los pasillos, impuntualidad, las urgencias... Pero quizá hay algunas causas de mayor calado en la medida en que son de naturaleza estratégica y que está en el origen de las ya mencionadas.

Cuando me preguntan en mis cursos sobre la gestión de la agenda y sobre los criterios que hemos de seguir para optimizar el uso del tiempo en el trabajo comercial siempre respondo lo mismo.  Volviendo a la historia del sabio, hemos de entender que el frasco es como nuestra vida, único y el mismo contiene tanto nuestra dimensión personal como la laboral o profesional. En ambas tenemos que ser capaces de distinguir qué es lo prioritario y qué lo accesorio. La prueba del algodón para identificar adecuadamente cuáles son nuestras prioridades consiste en responder a la siguiente pregunta: Qué actividades de las que hago todos los días me acercan a mis objetivos y cuáles no. La respuesta es muy obvia. Todo aquello que contribuya al logro de metas bien definidas, son siempre prioritarias. El resto es como la arena y el agua en el frasco. 

Dos consideraciones finales. La primera es que cualquier vendedor, como cualquier profesional, como cualquier persona, debe tener muy claros sus objetivos. Los objetivos dan sentido a nuestra existencia. Partiendo de esta base, la segunda consideración es que la agenda de un profesional no puede consistir en un listado de tareas inconexas sujetas a un calendario. Debe ser un documento vivo que dé respuesta adecuada a los objetivos de partida a través de una planificación adecuada, un calendario que contempla las actividades a desarrollar, una relación de tareas auxiliares cumplir y una gestión de contactos eficaz.

En las empresas modernas el tiempo se valora en función de resultados. Hablamos de eso que se llama productividad y que constituye una unidad de medida esencial a la hora de evaluar el desempeño de personas y equipos. No se trata de "echarle horas" sino de alcanzar objetivos para la organización.