Pasión por el packaging.

El diseño de envases es uno de los campos del marketing que mas me apasionan. Dotar al producto de una personalidad diferenciada, seductora y coherente a ojos del cliente es el objetivo esencial del especialista en  diseño que ha de tomar en consideración tanto  los aspectos funcionales, como los logísticos. A partir de ahí la audacia creativa juega un papel esencial que da como resultado diseños como estos que comparto en Pinterest. Es una selección de diseños y prototipos que han llamado mi atención por diversas razones como son la elegancia o la originalidad en algunos casos rompedora. En otras podréis valorar la elegancia y sobriedad. Algunos rozan la consideración de auténticas obras de arte.

Es posible que las presentaciones de vinos os resulten especialmente llamativas. En su mayoría se trata de diseños hechos en países productores emergentes, en los que la tradición pesa mucho menos que en nuestro entorno europeo. Son diseños sin prejuicios, en muchos casos dirigidos a captar nuevos consumidores jóvenes. Precisamente ese es el gran reto de la industria vinícola en Canarias y en general en España- Las empresas del sector se manifiestan preocupadas por la indiferencia hacia el vino por parte de la juventud en general, más dispuesta para el consumo de otro tipo de bebidas. Ojalá estos diseños resulten inspiradores tanto para bodegueros como diseñadores.

Las metáforas y la simplicidad en las presentaciones de ventas.

Un vendedor que se precie, ha de ser fundamentalmente un buen comunicador, por ello, los mejores vendedores son muy buenos simplificando las cosas. Saben dar un orden coherente a su argumentación de ventas, distinguen lo fundamental de lo secundario, adaptan la exposición al cliente que tienen delante y todo ello en un contexto de gran claridad y sencillez. Esto último resulta fundamental ya que en la práctica muchos vendedores intentan de manera deliberada imprimir mayores niveles de complejidad a sus presentaciones de venta, buscando con ello impresionar al cliente. Lo cierto es que no solo no logrará este objetivo sino que lo más probable es que el cliente se desconecte y deje de prestar atención.

Los buenos vendedores apuestan por una comunicación clara que les permita explicar al cliente los beneficios de su oferta. Recurren con soltura a herramientas argumentales sencillas que faciliten su comprensión: narran historias que hacen referencia a experiencias anteriores vividas por otros en parecidas circunstancias, comparan resultados o beneficios con sencillas e ilustrativas cuentas de explotación, recurren a anécdotas divertidas. En definitiva son capaces de transmitir sensaciones e ideas que hacen que la presentación de ventas sea eficaz, a la vez que amena. El cliente se siente a gusto, más confiado y más participativo.

Eduardo Punset habla de la capacidad metafórica, que es aquella que permite al individuo mezclar planos de realidad para explicar una determina circunstancia. En el caso de las ventas, la metáfora dispones al cliente para la escucha activa. El día que un homínido presumió de que "mi lanza es más rápida que el viento", inventó la metáfora, y probablemente también el marketing. Las metáforas bien utilizadas ayudan a visualizar ventajas y beneficios y ahorran el tener que dar muchas explicaciones al cliente. Por ello, las metáforas son una herramienta de simplificación de ideas que, además, hacen que la presentación de ventas sea más notoria, significativa y recordable. Las metáforas despiertan simultáneamente en el cliente mayores niveles de conciencia y emociones que nos acercan al éxito.

El uso eficaz de las metáforas en venta requiere de algunas destrezas. La primera es el sentido de la oportunidad. Las metáforas deben ser pertinentes y aflorarán solo cuando conviene. Es importante contar con un buen repertorio de metáforas que nos ayuden en cada una de las etapas del proceso pero muy especialmente durante la presentación y a la hora de responder a las dudas y objeciones. La publicidad utiliza de manera sistemática la metáfora y puede ser muy inspiradora. Otra fuente de metáforas la encontramos en la historia, la mitología o en la narrativa. La Biblia se entiende gracias a las metáforas. La Cueva de Platon es una magnífica metáfora que explica formas contrapuestas de observar la realidad. Las fuentes de inspiración son infinitas, solo es necesaria la inteligencia que nos permita aprovecharlas.  

El léxico utilizado en marketing proviene de metáforas relacionadas con el mundo de la de la guerra: Estrategia, táctica, logísitica. "El cisne negro" es un término que explica escenarios no previstos, de consecuencias  negativas extremas para las empresas.  "Tomemos el toro por los cuernos", "sembremos en tierra fértil", "acuda bien pertrechado a la batalla", "preparémonos para las vacas flacas", son algunas frases metafóricas. Covey habla de "afilar la sierra" en sus 7 Hábitos. Acudiendo a términos propios de la física podemos extraer conclusiones emocionales: Calor significa afecto, acogida, seguridad, protección, amistad; frío nos relaciona con indiferencia, crudeza, abandono. ¿Somos profesionales o aficionados? "¿Somos cocineros de verdad o solo freimos croquetas?". 

De esta manera, junto a los recursos de venta formales, como son las demostraciones, los testimonios de clientes, los soportes gráficos o de imagen, o la garantía, el vendedor de talento utiliza recursos como el story telling, o la capacidad metafórica, logrando con ello unas presentaciones atractivas, cargadas de interés y capaces de generar en el cliente el deseo de acceder al cierre.

Trascender de la condición de vendedor.

Los entornos competitivos actuales obligan a las empresas y a sus vendedores a adoptar diversas estrategias a la hora de ganar la voluntad del cliente. Así, las relaciones entre vendedores y clientes pueden entenderse por un lado como un proceso transactivo: Intercambio puro de bienes y servicios por dinero. Esta orientación en los negocios es positiva siempre y cuando las expectativas de los compradores no vayan más allá, y exijan del vendedor un mayor aporte de valor. En el otro extremo encontramos estrategias denominadas de relación total, en las que el vendedor asume funciones específicas dentro de las estructuras del cliente. Entre ambos extremos encontramos estrategias de relación reactivas, "respondemos a la llamada del cliente cuando nos necesita", responsables, "somos asesores de nuestros clientes", o proactiva "nos anticipamos a sus problemas".

El vendedor, constructor de realciones

Ninguna estrategia competitiva es mejor que otra por la misma razón que no no hay clientes  iguales, con las mismas dimensiones en volumen de negocio o rentabilidad, o con la misma carga de servicio. Cada vendedor asume las estrategias más conveniente pudiendo ser más transactiva o más proactiva según el comportamiento de compra del cliente.

Lo que si parece evidente es que los vendedores modernos deben ser capaces de trascender de la condición de meros proveedores. En su lucha por ganar la voluntad del cliente y construir relaciones sólidas con ellos, los vendedores han de posicionarse adecuadamente sobre valores que van mucho más allá de los de un simple promotor de intercambios comerciales. Por ejemplo, el que el cliente nos vea como asesores a la hora de tomar decisiones supone una ventaja competitiva evidente. 

En Danone son expertos en merchandising.

Danone obtuvo importantes ventajas competitivas en su relación con los gigantes de la distribución, no solo por su condición del líder del mercado, sino por su dominio de técnicas de merchandising de gestión que mejoraban la rentabilidad del punto de venta en más de un 30%. Danone formó a los responsables de sección de las grandes superficies en el manejo de un programa innovador de gestión denominado Apolo y esto le supuso importantes privilegios a la hora de negociar con sus clientes.

Nissan exige de sus proveedores un alto grado de integración en sus procesos internos y en el diseño de productos y tecnologías y un aprovisionamiento just in time. Pero además, se preocupa de conocer sus procesos internos para que se adapten a los suyos. Nissan, como el resto de fabricantes japoneses de automóviles,  exige de sus proveedores una relación intensa, homogénea, y desde luego bien alineada. Más parecida a una relación de sociedad (relación total) que a una relación cliente-proveedor, la confianza mutua resulta fundamental. 

Meliá Hoteles busca involucrar a sus proveedores en su cadena de valor, y la externalización de servicios se ha convertido en una parte importante de la estrategia empresarial de muchos de los grandes grupos hoteleros.

Los ámbitos de relación entre vendedores y clientes son amplios y ofrecen grandes oportunidades para construir relaciones sólidas y alcanzar el objetivo de ganar voluntad del cliente. Además de los consabidos servicios postenta, I+D+I, los procesos administrativos comerciales, la logística, la formación, la adopción de nuevas tecnologías, la comunicación publicitaria, son campos de colaboración en los que los vendedores pueden generar valor añadido,  ahorrando costes y mejorando la rentabilidad, reduciendo plazos, alcanzando objetivos mancomunados. Los vendedores se transforman en administradores de relaciones. Asumen la responsabilidad de identificar oportunidades, organizan los recursos que su empresa les proporciona y velan por la salud económica de la relación. 

Cuanto más significativos sean para el cliente los valores que el vendedor aporta, más sólida y rentable será la relación a largo plazo.

La eficacia de la formación en ventas.

Que la formación es una requisito fundamental para el éxito en ventas es obvio. Esta realidad es por si sola razón suficiente para que las empresas velen por la capacitación permanente de sus vendedores promoviendo la impartición de programas que cubran todas las aristas de la función comercial. 

Hay otros importantes factores que abundan en la necesidad de formar adecuadamente a los vendedores. Una de ellas es el valor motivacional de la formación. La  formación aporta un enriquecimiento personal y profesional para quien la recibe, lo cual incentiva al vendedor en su trabajo y tiene un sano efecto fidelizante hacia la empresa que se la proporciona.

También es evidente que el mundo de los negocios ha experimentado cambios dramáticos durante las tres últimas décadas y, como es lógico, ello supone cambios en la forma de entender la gestión comercial y en la forma misma de vender.  Las ventas basadas en un el dominio de técnicas, son por si solas insuficientes y la formación debe ir en parte encaminada a adquirir habilidades y herramientas que permitan adaptarse a los nuevos entornos. Un hecho permanece inamovible: Las empresas solo existen cuando sus productos y sus servicios se venden y los vendedores desempeñan una función crítica al vincular a la empresa y su oferta con sus clientes. 

Una consideración adicional que vale la pena hacerse en lo relacionado con la formación comercial, es que ésta no es solo útil para profesionales de la venta, sino para cualquier persona que necesite convencer y persuadir a otros para alcanzar sus objetivos, tanto en el ámbito de la empresa como fuera de ella. El emprendedor, por ejemplo debe saber vender su proyecto a posibles socios, mentores, entidades financieras, etc. Abogados, políticos, ingenieros tienen en la formación comercial, las herramientas que les permitirán alcanzar sus objetivos en sus campos respectivos. 

En Weyler Consultores tenemos una larga experiencia en la formación y entrenamiento de equipos comerciales desde hace ya más de 20 años. Hemos diseñado programas completos de formación dirigidos a profesionales en especialidades diversas tales como la farmacéutica, biología, ingenierías, o el derecho. Personas todas ellas decididas a reconducir sus carreras hacia la venta. Impartimos formación a vendedores en activo que necesitan actualizarse y hemos dado un eficaz entrenamiento a equipos comerciales de diversos sectores como el consumo masivo, el turismo, los seguros, la informática, telecomunicaciones, el comercio al por menor o la publicidad. Fuimos pioneros en la incorporación de Programación Neurolingüistica en nuestros programas, lo que ha contribuido a que nuestra actividad sea especialmente estimulante para quienes se han formado con nosotros. 

La gran mayoría de las personas a las que hemos formado encontraron sin dificultad empleo como vendedores y muchos de ellos han tenido notable éxito en sus carreras alcanzando cargos gerenciales en empresas importantes.

Pero quizá el rasgo diferenciador de nuestras actividades formativas y que contribuye de manera determinante a su eficacia es el hecho de que entendemos que la formación comercial tanto a nivel de ventas como de gestión va mucho más allá de las clases magistrales en aula. Creemos que para que haya una buena formación, el docente debe nutrirse de la realidad diaria del vendedor y eso solo se consigue acompañándole en su día a día, ayudándole a pensar sobre su actividad y a detectar sus lagunas formativas. 

Siguiendo esta metodología el formador ayuda al alumno a entender al cliente en su integridad, a confeccionar su agenda con inteligencia y en función de objetivos, perfeccionando su capacidad de escucha activa y de persuasión. Debe ayudarles en la gestión estableciendo objetivos, en la planificación, ejecución y control, asesorándoles en la incorporación a su trabajo de nuevas tecnologías de gestión y comunicación. Consideramos que esa es la forma más eficaz de formar equipos de ventas y entrenarles para ser más competitivos y por tanto más productivos para sus organizaciones. Entendemos en definitiva que la formación eficaz nace de la adaptación a las necesidades formativas específicas y esa adptación solo se logra pisando y comprendiendo el terreno en el que se mueve la empresa  en su día a día.

Entrenamiento comercial enfocado a resultados.

Los productos sustitutivos. Un fenómeno en crecimiento.

Un estudio recientemente publicado por Skype en España, pone de manifiesto que el 61% de las Pequeñas y Medianas Empresas han decidido reemplazar los viajes de negocios de sus directivos y empleados por fórmulas de comunicación en Internet. Impulsadas por la necesidad de ahorrar para hacer frente  a la crisis económica, estas empresas han encontrado en el correo electrónico, en la videoconferencia, o en plataformas tipo drive de Google, una vía para evitar los costes de avión, hoteles, rent a car o dietas que implican los tradicionales viajes de negocios.

Este fenómeno global demuestra que internet y más concretamente Skype se ha convertido en un importante competidor para toda una serie de productos y servicios tradicionales relacionados con los viajes de negocios. Estamos ante un buen ejemplo producto sustitutivo.

Tradicionalmente los departamentos de marketing de las empresas solo se preocupaban de dar seguimiento a quienes consideraban sus únicos competidores: Empresas que forman parte de su misma industria y que ofrecen sus mismos productos y servicios.

Hoy sabemos que, con independencia de su tamaño o importancia, los productos sutitutivos pueden suponer una amenaza para cualquier negocio y conviene que nuestra óptica de gestión supere eso que se ha dado en llamar miopía de marketing y analice y comprenda los entornos competitivos de una forma mucho más amplia y realista.

En 1979, el profesor de Harvard Michael Porter presenta su Análisis de las 5 Fuerzas competitivas. Porter propone una metodología de análisis de entorno inmediato que tiene una doble utilidad: la de determinar el atractivo de una industria y la de definir el nivel de amenaza que cada una de las fuerzas puedan representar para una empresa. En su análisis, Porter incluye como una de las fuerzas determinantes la de los productos sustitutivos. A pesar de los años transcurridos esta metodología de análisis conserva su plena vigencia y desde su aparición no hemos dejado de asistir a episodios llamativos de empresas de todos los sectores y dimensiones que han sufrido las consecuencias de este fenómeno.

Productos sustitutivos son aquellos que satisfacen las mismas necesidades con independencia de la industria de la que provienen. Es como  vemos un concepto muy fácil de entender. Sin embargo, en la práctica no siempre es fácil de detectar. El competidor tradicional es fácilmente identificable y ubicable. El competidor sustitutivo actúa de manera muy impredecible, incluso indetectable porque proviene de sectores ajenos en los que no siempre fijamos nuestra atención.

Una lección fundamental radica en el hecho de que las batallas competitivas se dirimen en el terreno de las necesidades y en la forma en que las satisfacemos. Los productos y los servicios solo tienen sentido en la medida en que satisfacen a alguien en algún sentido. Por esto, durante las últimas décadas, los product-managers de las empresas han dejado de gestionar sus carteras desde el prisma de la naturaleza de sus productos, para hacerlo desde el punto de vista del perfil de sus clientes y del órden de necesidad que satisfacen. 

Las necesidades también cubren su ciclo de vida y en su evolución influyen un sinnúmero de factores. Por otra parte,  cuando hablamos de necesidades no nos referimos siempre a un estado carencial consciente. Un avance tecnológico implica la aparición de nuevas necesidades y de nuevas formas de satisfacer las existentes.

Gareth LLoyd, Kodak, presenta la
 primera cámara digital. 1975

También ocurre que un avance tecnológico no es adecuadamente calibrado y se acaba incurriendo en errores estratégicos de graves consecuencias. Kodak y la imagen digital es un ejemplo muy claro. Kodak creó la primera cámara digital  en 1975 pero no vio las enormes posibilidades que tenía su invento. Todos conocemos las consecuencias. Kodak, el gran gigante de la fotografía, entró en concurso de acreedores devorada por un productos sustitutivo que ella misma había contribuido a crear. Seguramente su enfoque productivo le impidió tener una adecuada visión de mercado. La gente ya no quiere procesos químicos, ni laboratorios de una hora. Quiere disponer de imagenes, enviarlas, recibirlas, gestionarlas, manipularlas, intercambiarlas y organizarlas a su antojo. La idea de “aprieta el botón y nosotros hacemos el resto” se vio totalmente superada. El negocio de la fotografía de soporte químico dio paso al inmenso negocio de la imagen digital. 

Una segunda lección: No es suficiente con preocuparnos con las necesidades manifiestas de hoy. La tecnología o las dinámicas sociales generan tendencias que es necesario detectar a tiempo porque son los dos grandes motores de transformaciones que pueden provocar cambios más o menos dramáticos y más o menos repentinos en las formas de satisfacer necesidades. No es suficiente ver, es necesario prever, medir consecuencias, revisar paradigmas.

      

Un sistema de inteligencia de marketing moderno debe poner sus ojos de forma simultánea en los comportamientos de los mercados y en aquellas tendencias que puedan amenazar o proporcionar oportunidades a una empresa o negocio en el futuro. Además de dar carta de naturaleza estratégica al fenómeno de los productos sustitutivos, Porter aportó herramientas de gestión muy útiles para medir el nivel de amenaza que estos pueden suponer para los negocios actuales: Barreras de entrada, costes de sustitución, etc. Pero sin duda se desarrollarán otras nuevas en la medida en la que la sustituitividad no dejará de crecer en las próximas décadas. Tome su teléfono móvil y piense en la cantidad de necesidades viejas y nuevas que su terminal le permite cubrir, y en los productos y comportamientos de comunicación, información, utilización o compra que han quedado atrás.

Los grandes retos del vendedor en la actualidad.

En mi opinión, dos son los retos de mayor impacto en la gestión de ventas moderna. La primera tiene que ver con la necesidad de construir relaciones sólidas y a largo plazo con el cliente; la segunda se refiere a la necesidad de incrementar la productividad de la gestión de ventas mediante el uso de las nuevas tecnologías. Son dos aspectos de la gestión de ventas modernas que se interrelacionan pero con identidad propia. Se trata de ser competitivos siendo productivos.

El análisis de las causas y consecuencias de ambos fenómenos es complejo pero casi todos somos conscientes de los retos cada vez más intensos a los que las empresas han debido hacer frente para seguir seguir compitiendo en el mercado. Lo cierto es que la definición de competencia no ha dejado de enriquecerse. Ya no solo consiste en oponer productos y servicios, sino en desarrollar estrategias que implican a toda la organización y no solo a su área de marketing y/o ventas. 

La carrera por la competitividad ha conducido a poner en tela de juicio las estructuras departamentales y reemplazarlas por otras  funcionales basadas en procesos con el fin de dotar a la empresa de la flexibilidad necesaria para adaptarse a  los nuevos entornos competitivos en los que el acercamiento al cliente resulta vital. No se trata de conocer simplemente sus necesidades desde un punto de vista estrictamente comercial. Se abre paso una nueva forma de ver los negocios fundamentada en el conocimiento holístico del cliente. Se buscan las oportunidades de negocio en aspectos hasta hace poco ignorados como pueden ser la posición competitiva del cliente en su sector: Cómo son sus clientes, cómo se relaciona con otros proveedores, con qué tecnología cuenta, cuál es su marketing, sus recursos humanos, etc. De este conocimiento de la globalidad del cliente nacen, como hemos dicho oportunidades de negocio que, enfocadas creativamente, pueden generar beneficios estables. 

La búsqueda de la sociedad con el cliente, el asumir funciones específicas dentro de las estructuras del mismo, el out sourcing de servicios logísticos, de mantenimiento, de producción, de ventas, de I+D, son los nuevos escenarios en los que los vendedores modernos deben saber moverse con soltura. La construcción de relaciones arranca con una gestión de ventas adaptativa que desemboque en presentaciones comerciales ajustadas a las circunstancias del cliente.

No se trata por tanto de diseñar simples estrategias de fidelización, sino de construir relaciones sólidas, buscando un acercamiento al cliente basado en una oferta de valor diferenciada y personalizada. Se busca determinar cuál es el nivel de acercamiento adecuado variando éste desde posiciones transactivas, válidas para clientes pequeños sin un impacto determinante en la cifra de negocios,  a formas de integración en las que la empresa vendedora se viste con el uniforme del cliente, se integra en sus estructuras, asume funciones concretas dentro de las mismas o desarrollan conjuntamente soluciones a determinados problemas o necesidades. Se trata de trascender de la simple condición de proveedor sabiendo que cuanto más cercana es la relación, más difícil resulta verse desplazado por un competidor. 

El segundo aspecto al que quiero hacer referencia tiene que ver con la productividad comercial. Es inevitable que cuando   hablamos de productividad en general, de lo que hablamos en realidad es de un aprovechamiento adecuado de las nuevas tecnologías tanto de gestión como de comunicación y marketing. Los vendedores modernos, lejos de ver la irrupción de las nuevas tecnologías en las funciones comerciales como una suerte de amenaza a su estabilidad laboral, debe adoptarlas sin reparos ya que sin duda contribuirán a una mejora en sus resultados.

Es cierto que las páginas webs o las redes sociales, por ejemplo, hacen que los clientes en prácticamente todos los sectores, estén mucho más informados en relación a marcas, productos o servicios. Ello en todo caso puede suponer que el tiempo y esfuerzo destinados a la demostración se vea notablemente abreviado. Ello permite que el vendedor se dedique más a pensar en cómo diseñar estrategias comerciales adaptadas que le permitan aportar valor añadido a sus clientes. 


El marketing 2.0 combina lo estrictamente comercial con la gestión permitiendo que ambas actividades discurran simultáneamente. Hasta hace muy poco se veía el tiempo del vendedor como una especie de pastel dividido en porciones. Una cosa era el tiempo estrictamente comercial, otra el tiempo administrativo, otra eran los tiempos  destinados a transporte o esperas. Las nuevas tecnologías permiten simultanear funciones y el vendedor moderno realiza consultas a fábrica o al almacén,  o pasa presupuestos a un cliente mientras hace antesala en otro. Puede establecer una videoconferencia con un cliente mientras ve con un golpe de vista su historial comercial, o intercambia información económica, por ejemplo. Con una aplicación adecuada instalada en su móvil el vendedor puede diseñar acciones promocionales o de trademarketing y proponerlas a sus clientes en tiempo real. 

Resulta vital por tanto que los vendedores actuales utilicen con soltura aquellas opciones tecnológicas que le permitan alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos y le retroalimenten en ese proceso de construir relaciones.