En mi opinión, dos son los retos de mayor impacto en la gestión de ventas moderna. La primera tiene que ver con la necesidad de construir relaciones sólidas y a largo plazo con el cliente; la segunda se refiere a la necesidad de incrementar la productividad de la gestión de ventas mediante el uso de las nuevas tecnologías. Son dos aspectos de la gestión de ventas modernas que se interrelacionan pero con identidad propia. Se trata de ser competitivos siendo productivos.
El análisis de las causas y consecuencias de ambos fenómenos es complejo pero casi todos somos conscientes de los retos cada vez más intensos a los que las empresas han debido hacer frente para seguir seguir compitiendo en el mercado. Lo cierto es que la definición de competencia no ha dejado de enriquecerse. Ya no solo consiste en oponer productos y servicios, sino en desarrollar estrategias que implican a toda la organización y no solo a su área de marketing y/o ventas.
La carrera por la competitividad ha conducido a poner en tela de juicio las estructuras departamentales y reemplazarlas por otras funcionales basadas en procesos con el fin de dotar a la empresa de la flexibilidad necesaria para adaptarse a los nuevos entornos competitivos en los que el acercamiento al cliente resulta vital. No se trata de conocer simplemente sus necesidades desde un punto de vista estrictamente comercial. Se abre paso una nueva forma de ver los negocios fundamentada en el conocimiento holístico del cliente. Se buscan las oportunidades de negocio en aspectos hasta hace poco ignorados como pueden ser la posición competitiva del cliente en su sector: Cómo son sus clientes, cómo se relaciona con otros proveedores, con qué tecnología cuenta, cuál es su marketing, sus recursos humanos, etc. De este conocimiento de la globalidad del cliente nacen, como hemos dicho oportunidades de negocio que, enfocadas creativamente, pueden generar beneficios estables.
La búsqueda de la sociedad con el cliente, el asumir funciones específicas dentro de las estructuras del mismo, el out sourcing de servicios logísticos, de mantenimiento, de producción, de ventas, de I+D, son los nuevos escenarios en los que los vendedores modernos deben saber moverse con soltura. La construcción de relaciones arranca con una gestión de ventas adaptativa que desemboque en presentaciones comerciales ajustadas a las circunstancias del cliente.
No se trata por tanto de diseñar simples estrategias de fidelización, sino de construir relaciones sólidas, buscando un acercamiento al cliente basado en una oferta de valor diferenciada y personalizada. Se busca determinar cuál es el nivel de acercamiento adecuado variando éste desde posiciones transactivas, válidas para clientes pequeños sin un impacto determinante en la cifra de negocios, a formas de integración en las que la empresa vendedora se viste con el uniforme del cliente, se integra en sus estructuras, asume funciones concretas dentro de las mismas o desarrollan conjuntamente soluciones a determinados problemas o necesidades. Se trata de trascender de la simple condición de proveedor sabiendo que cuanto más cercana es la relación, más difícil resulta verse desplazado por un competidor.
El segundo aspecto al que quiero hacer referencia tiene que ver con la productividad comercial. Es inevitable que cuando hablamos de productividad en general, de lo que hablamos en realidad es de un aprovechamiento adecuado de las nuevas tecnologías tanto de gestión como de comunicación y marketing. Los vendedores modernos, lejos de ver la irrupción de las nuevas tecnologías en las funciones comerciales como una suerte de amenaza a su estabilidad laboral, debe adoptarlas sin reparos ya que sin duda contribuirán a una mejora en sus resultados.
El análisis de las causas y consecuencias de ambos fenómenos es complejo pero casi todos somos conscientes de los retos cada vez más intensos a los que las empresas han debido hacer frente para seguir seguir compitiendo en el mercado. Lo cierto es que la definición de competencia no ha dejado de enriquecerse. Ya no solo consiste en oponer productos y servicios, sino en desarrollar estrategias que implican a toda la organización y no solo a su área de marketing y/o ventas.
La carrera por la competitividad ha conducido a poner en tela de juicio las estructuras departamentales y reemplazarlas por otras funcionales basadas en procesos con el fin de dotar a la empresa de la flexibilidad necesaria para adaptarse a los nuevos entornos competitivos en los que el acercamiento al cliente resulta vital. No se trata de conocer simplemente sus necesidades desde un punto de vista estrictamente comercial. Se abre paso una nueva forma de ver los negocios fundamentada en el conocimiento holístico del cliente. Se buscan las oportunidades de negocio en aspectos hasta hace poco ignorados como pueden ser la posición competitiva del cliente en su sector: Cómo son sus clientes, cómo se relaciona con otros proveedores, con qué tecnología cuenta, cuál es su marketing, sus recursos humanos, etc. De este conocimiento de la globalidad del cliente nacen, como hemos dicho oportunidades de negocio que, enfocadas creativamente, pueden generar beneficios estables.
La búsqueda de la sociedad con el cliente, el asumir funciones específicas dentro de las estructuras del mismo, el out sourcing de servicios logísticos, de mantenimiento, de producción, de ventas, de I+D, son los nuevos escenarios en los que los vendedores modernos deben saber moverse con soltura. La construcción de relaciones arranca con una gestión de ventas adaptativa que desemboque en presentaciones comerciales ajustadas a las circunstancias del cliente.
No se trata por tanto de diseñar simples estrategias de fidelización, sino de construir relaciones sólidas, buscando un acercamiento al cliente basado en una oferta de valor diferenciada y personalizada. Se busca determinar cuál es el nivel de acercamiento adecuado variando éste desde posiciones transactivas, válidas para clientes pequeños sin un impacto determinante en la cifra de negocios, a formas de integración en las que la empresa vendedora se viste con el uniforme del cliente, se integra en sus estructuras, asume funciones concretas dentro de las mismas o desarrollan conjuntamente soluciones a determinados problemas o necesidades. Se trata de trascender de la simple condición de proveedor sabiendo que cuanto más cercana es la relación, más difícil resulta verse desplazado por un competidor.
El segundo aspecto al que quiero hacer referencia tiene que ver con la productividad comercial. Es inevitable que cuando hablamos de productividad en general, de lo que hablamos en realidad es de un aprovechamiento adecuado de las nuevas tecnologías tanto de gestión como de comunicación y marketing. Los vendedores modernos, lejos de ver la irrupción de las nuevas tecnologías en las funciones comerciales como una suerte de amenaza a su estabilidad laboral, debe adoptarlas sin reparos ya que sin duda contribuirán a una mejora en sus resultados.
Es cierto que las páginas webs o las redes sociales, por ejemplo, hacen que los clientes en prácticamente todos los sectores, estén mucho más informados en relación a marcas, productos o servicios. Ello en todo caso puede suponer que el tiempo y esfuerzo destinados a la demostración se vea notablemente abreviado. Ello permite que el vendedor se dedique más a pensar en cómo diseñar estrategias comerciales adaptadas que le permitan aportar valor añadido a sus clientes.
El marketing 2.0 combina lo estrictamente comercial con la gestión permitiendo que ambas actividades discurran simultáneamente. Hasta hace muy poco se veía el tiempo del vendedor como una especie de pastel dividido en porciones. Una cosa era el tiempo estrictamente comercial, otra el tiempo administrativo, otra eran los tiempos destinados a transporte o esperas. Las nuevas tecnologías permiten simultanear funciones y el vendedor moderno realiza consultas a fábrica o al almacén, o pasa presupuestos a un cliente mientras hace antesala en otro. Puede establecer una videoconferencia con un cliente mientras ve con un golpe de vista su historial comercial, o intercambia información económica, por ejemplo. Con una aplicación adecuada instalada en su móvil el vendedor puede diseñar acciones promocionales o de trademarketing y proponerlas a sus clientes en tiempo real.
Resulta vital por tanto que los vendedores actuales utilicen con soltura aquellas opciones tecnológicas que le permitan alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos y le retroalimenten en ese proceso de construir relaciones.
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