La eficacia de la formación en ventas.

Que la formación es una requisito fundamental para el éxito en ventas es obvio. Esta realidad es por si sola razón suficiente para que las empresas velen por la capacitación permanente de sus vendedores promoviendo la impartición de programas que cubran todas las aristas de la función comercial. 

Hay otros importantes factores que abundan en la necesidad de formar adecuadamente a los vendedores. Una de ellas es el valor motivacional de la formación. La  formación aporta un enriquecimiento personal y profesional para quien la recibe, lo cual incentiva al vendedor en su trabajo y tiene un sano efecto fidelizante hacia la empresa que se la proporciona.

También es evidente que el mundo de los negocios ha experimentado cambios dramáticos durante las tres últimas décadas y, como es lógico, ello supone cambios en la forma de entender la gestión comercial y en la forma misma de vender.  Las ventas basadas en un el dominio de técnicas, son por si solas insuficientes y la formación debe ir en parte encaminada a adquirir habilidades y herramientas que permitan adaptarse a los nuevos entornos. Un hecho permanece inamovible: Las empresas solo existen cuando sus productos y sus servicios se venden y los vendedores desempeñan una función crítica al vincular a la empresa y su oferta con sus clientes. 

Una consideración adicional que vale la pena hacerse en lo relacionado con la formación comercial, es que ésta no es solo útil para profesionales de la venta, sino para cualquier persona que necesite convencer y persuadir a otros para alcanzar sus objetivos, tanto en el ámbito de la empresa como fuera de ella. El emprendedor, por ejemplo debe saber vender su proyecto a posibles socios, mentores, entidades financieras, etc. Abogados, políticos, ingenieros tienen en la formación comercial, las herramientas que les permitirán alcanzar sus objetivos en sus campos respectivos. 

En Weyler Consultores tenemos una larga experiencia en la formación y entrenamiento de equipos comerciales desde hace ya más de 20 años. Hemos diseñado programas completos de formación dirigidos a profesionales en especialidades diversas tales como la farmacéutica, biología, ingenierías, o el derecho. Personas todas ellas decididas a reconducir sus carreras hacia la venta. Impartimos formación a vendedores en activo que necesitan actualizarse y hemos dado un eficaz entrenamiento a equipos comerciales de diversos sectores como el consumo masivo, el turismo, los seguros, la informática, telecomunicaciones, el comercio al por menor o la publicidad. Fuimos pioneros en la incorporación de Programación Neurolingüistica en nuestros programas, lo que ha contribuido a que nuestra actividad sea especialmente estimulante para quienes se han formado con nosotros. 

La gran mayoría de las personas a las que hemos formado encontraron sin dificultad empleo como vendedores y muchos de ellos han tenido notable éxito en sus carreras alcanzando cargos gerenciales en empresas importantes.

Pero quizá el rasgo diferenciador de nuestras actividades formativas y que contribuye de manera determinante a su eficacia es el hecho de que entendemos que la formación comercial tanto a nivel de ventas como de gestión va mucho más allá de las clases magistrales en aula. Creemos que para que haya una buena formación, el docente debe nutrirse de la realidad diaria del vendedor y eso solo se consigue acompañándole en su día a día, ayudándole a pensar sobre su actividad y a detectar sus lagunas formativas. 

Siguiendo esta metodología el formador ayuda al alumno a entender al cliente en su integridad, a confeccionar su agenda con inteligencia y en función de objetivos, perfeccionando su capacidad de escucha activa y de persuasión. Debe ayudarles en la gestión estableciendo objetivos, en la planificación, ejecución y control, asesorándoles en la incorporación a su trabajo de nuevas tecnologías de gestión y comunicación. Consideramos que esa es la forma más eficaz de formar equipos de ventas y entrenarles para ser más competitivos y por tanto más productivos para sus organizaciones. Entendemos en definitiva que la formación eficaz nace de la adaptación a las necesidades formativas específicas y esa adptación solo se logra pisando y comprendiendo el terreno en el que se mueve la empresa  en su día a día.

Entrenamiento comercial enfocado a resultados.

Los productos sustitutivos. Un fenómeno en crecimiento.

Un estudio recientemente publicado por Skype en España, pone de manifiesto que el 61% de las Pequeñas y Medianas Empresas han decidido reemplazar los viajes de negocios de sus directivos y empleados por fórmulas de comunicación en Internet. Impulsadas por la necesidad de ahorrar para hacer frente  a la crisis económica, estas empresas han encontrado en el correo electrónico, en la videoconferencia, o en plataformas tipo drive de Google, una vía para evitar los costes de avión, hoteles, rent a car o dietas que implican los tradicionales viajes de negocios.

Este fenómeno global demuestra que internet y más concretamente Skype se ha convertido en un importante competidor para toda una serie de productos y servicios tradicionales relacionados con los viajes de negocios. Estamos ante un buen ejemplo producto sustitutivo.

Tradicionalmente los departamentos de marketing de las empresas solo se preocupaban de dar seguimiento a quienes consideraban sus únicos competidores: Empresas que forman parte de su misma industria y que ofrecen sus mismos productos y servicios.

Hoy sabemos que, con independencia de su tamaño o importancia, los productos sutitutivos pueden suponer una amenaza para cualquier negocio y conviene que nuestra óptica de gestión supere eso que se ha dado en llamar miopía de marketing y analice y comprenda los entornos competitivos de una forma mucho más amplia y realista.

En 1979, el profesor de Harvard Michael Porter presenta su Análisis de las 5 Fuerzas competitivas. Porter propone una metodología de análisis de entorno inmediato que tiene una doble utilidad: la de determinar el atractivo de una industria y la de definir el nivel de amenaza que cada una de las fuerzas puedan representar para una empresa. En su análisis, Porter incluye como una de las fuerzas determinantes la de los productos sustitutivos. A pesar de los años transcurridos esta metodología de análisis conserva su plena vigencia y desde su aparición no hemos dejado de asistir a episodios llamativos de empresas de todos los sectores y dimensiones que han sufrido las consecuencias de este fenómeno.

Productos sustitutivos son aquellos que satisfacen las mismas necesidades con independencia de la industria de la que provienen. Es como  vemos un concepto muy fácil de entender. Sin embargo, en la práctica no siempre es fácil de detectar. El competidor tradicional es fácilmente identificable y ubicable. El competidor sustitutivo actúa de manera muy impredecible, incluso indetectable porque proviene de sectores ajenos en los que no siempre fijamos nuestra atención.

Una lección fundamental radica en el hecho de que las batallas competitivas se dirimen en el terreno de las necesidades y en la forma en que las satisfacemos. Los productos y los servicios solo tienen sentido en la medida en que satisfacen a alguien en algún sentido. Por esto, durante las últimas décadas, los product-managers de las empresas han dejado de gestionar sus carteras desde el prisma de la naturaleza de sus productos, para hacerlo desde el punto de vista del perfil de sus clientes y del órden de necesidad que satisfacen. 

Las necesidades también cubren su ciclo de vida y en su evolución influyen un sinnúmero de factores. Por otra parte,  cuando hablamos de necesidades no nos referimos siempre a un estado carencial consciente. Un avance tecnológico implica la aparición de nuevas necesidades y de nuevas formas de satisfacer las existentes.

Gareth LLoyd, Kodak, presenta la
 primera cámara digital. 1975

También ocurre que un avance tecnológico no es adecuadamente calibrado y se acaba incurriendo en errores estratégicos de graves consecuencias. Kodak y la imagen digital es un ejemplo muy claro. Kodak creó la primera cámara digital  en 1975 pero no vio las enormes posibilidades que tenía su invento. Todos conocemos las consecuencias. Kodak, el gran gigante de la fotografía, entró en concurso de acreedores devorada por un productos sustitutivo que ella misma había contribuido a crear. Seguramente su enfoque productivo le impidió tener una adecuada visión de mercado. La gente ya no quiere procesos químicos, ni laboratorios de una hora. Quiere disponer de imagenes, enviarlas, recibirlas, gestionarlas, manipularlas, intercambiarlas y organizarlas a su antojo. La idea de “aprieta el botón y nosotros hacemos el resto” se vio totalmente superada. El negocio de la fotografía de soporte químico dio paso al inmenso negocio de la imagen digital. 

Una segunda lección: No es suficiente con preocuparnos con las necesidades manifiestas de hoy. La tecnología o las dinámicas sociales generan tendencias que es necesario detectar a tiempo porque son los dos grandes motores de transformaciones que pueden provocar cambios más o menos dramáticos y más o menos repentinos en las formas de satisfacer necesidades. No es suficiente ver, es necesario prever, medir consecuencias, revisar paradigmas.

      

Un sistema de inteligencia de marketing moderno debe poner sus ojos de forma simultánea en los comportamientos de los mercados y en aquellas tendencias que puedan amenazar o proporcionar oportunidades a una empresa o negocio en el futuro. Además de dar carta de naturaleza estratégica al fenómeno de los productos sustitutivos, Porter aportó herramientas de gestión muy útiles para medir el nivel de amenaza que estos pueden suponer para los negocios actuales: Barreras de entrada, costes de sustitución, etc. Pero sin duda se desarrollarán otras nuevas en la medida en la que la sustituitividad no dejará de crecer en las próximas décadas. Tome su teléfono móvil y piense en la cantidad de necesidades viejas y nuevas que su terminal le permite cubrir, y en los productos y comportamientos de comunicación, información, utilización o compra que han quedado atrás.

Los grandes retos del vendedor en la actualidad.

En mi opinión, dos son los retos de mayor impacto en la gestión de ventas moderna. La primera tiene que ver con la necesidad de construir relaciones sólidas y a largo plazo con el cliente; la segunda se refiere a la necesidad de incrementar la productividad de la gestión de ventas mediante el uso de las nuevas tecnologías. Son dos aspectos de la gestión de ventas modernas que se interrelacionan pero con identidad propia. Se trata de ser competitivos siendo productivos.

El análisis de las causas y consecuencias de ambos fenómenos es complejo pero casi todos somos conscientes de los retos cada vez más intensos a los que las empresas han debido hacer frente para seguir seguir compitiendo en el mercado. Lo cierto es que la definición de competencia no ha dejado de enriquecerse. Ya no solo consiste en oponer productos y servicios, sino en desarrollar estrategias que implican a toda la organización y no solo a su área de marketing y/o ventas. 

La carrera por la competitividad ha conducido a poner en tela de juicio las estructuras departamentales y reemplazarlas por otras  funcionales basadas en procesos con el fin de dotar a la empresa de la flexibilidad necesaria para adaptarse a  los nuevos entornos competitivos en los que el acercamiento al cliente resulta vital. No se trata de conocer simplemente sus necesidades desde un punto de vista estrictamente comercial. Se abre paso una nueva forma de ver los negocios fundamentada en el conocimiento holístico del cliente. Se buscan las oportunidades de negocio en aspectos hasta hace poco ignorados como pueden ser la posición competitiva del cliente en su sector: Cómo son sus clientes, cómo se relaciona con otros proveedores, con qué tecnología cuenta, cuál es su marketing, sus recursos humanos, etc. De este conocimiento de la globalidad del cliente nacen, como hemos dicho oportunidades de negocio que, enfocadas creativamente, pueden generar beneficios estables. 

La búsqueda de la sociedad con el cliente, el asumir funciones específicas dentro de las estructuras del mismo, el out sourcing de servicios logísticos, de mantenimiento, de producción, de ventas, de I+D, son los nuevos escenarios en los que los vendedores modernos deben saber moverse con soltura. La construcción de relaciones arranca con una gestión de ventas adaptativa que desemboque en presentaciones comerciales ajustadas a las circunstancias del cliente.

No se trata por tanto de diseñar simples estrategias de fidelización, sino de construir relaciones sólidas, buscando un acercamiento al cliente basado en una oferta de valor diferenciada y personalizada. Se busca determinar cuál es el nivel de acercamiento adecuado variando éste desde posiciones transactivas, válidas para clientes pequeños sin un impacto determinante en la cifra de negocios,  a formas de integración en las que la empresa vendedora se viste con el uniforme del cliente, se integra en sus estructuras, asume funciones concretas dentro de las mismas o desarrollan conjuntamente soluciones a determinados problemas o necesidades. Se trata de trascender de la simple condición de proveedor sabiendo que cuanto más cercana es la relación, más difícil resulta verse desplazado por un competidor. 

El segundo aspecto al que quiero hacer referencia tiene que ver con la productividad comercial. Es inevitable que cuando   hablamos de productividad en general, de lo que hablamos en realidad es de un aprovechamiento adecuado de las nuevas tecnologías tanto de gestión como de comunicación y marketing. Los vendedores modernos, lejos de ver la irrupción de las nuevas tecnologías en las funciones comerciales como una suerte de amenaza a su estabilidad laboral, debe adoptarlas sin reparos ya que sin duda contribuirán a una mejora en sus resultados.

Es cierto que las páginas webs o las redes sociales, por ejemplo, hacen que los clientes en prácticamente todos los sectores, estén mucho más informados en relación a marcas, productos o servicios. Ello en todo caso puede suponer que el tiempo y esfuerzo destinados a la demostración se vea notablemente abreviado. Ello permite que el vendedor se dedique más a pensar en cómo diseñar estrategias comerciales adaptadas que le permitan aportar valor añadido a sus clientes. 


El marketing 2.0 combina lo estrictamente comercial con la gestión permitiendo que ambas actividades discurran simultáneamente. Hasta hace muy poco se veía el tiempo del vendedor como una especie de pastel dividido en porciones. Una cosa era el tiempo estrictamente comercial, otra el tiempo administrativo, otra eran los tiempos  destinados a transporte o esperas. Las nuevas tecnologías permiten simultanear funciones y el vendedor moderno realiza consultas a fábrica o al almacén,  o pasa presupuestos a un cliente mientras hace antesala en otro. Puede establecer una videoconferencia con un cliente mientras ve con un golpe de vista su historial comercial, o intercambia información económica, por ejemplo. Con una aplicación adecuada instalada en su móvil el vendedor puede diseñar acciones promocionales o de trademarketing y proponerlas a sus clientes en tiempo real. 

Resulta vital por tanto que los vendedores actuales utilicen con soltura aquellas opciones tecnológicas que le permitan alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos y le retroalimenten en ese proceso de construir relaciones.

Consideraciones en torno al reto de la productividad y el uso del tiempo.

Mike Elgan 

Hay una simple razón por la qué encontramos muy duro terminar lo que empezamos y una solución simple para lograrlo. En esta se define el contenido de este interesante artículo que traducimos sobre la organización del tiempo de tal manera que nos permita alcanzar nuestras metas. Publicado por Mike Elgan para CIO.

Traducido por Fernando Weyler.

Las estanterías de las librerías, las redes sociales, la blogosfera o las revistas especializadas, están plagadas de consejos sobre cómo incrementar la productividad. A día de hoy podemos afirmar que auténticas subculturas han crecido alrededor de complicados sistemas encaminados a conseguir que las cosas se hagan.  Abundan las aplicaciones, los cursos, las agendas, los programas de formación. Pero la verdad es que no necesitamos nada de eso para mejorar el resultado del esfuerzo de las empresas y sus ejecutivos.

No me malinterpreten. Soy un firme creyente en el valor de las inversiones en software, capacitación y demás. Pero cuando se trata de la productividad, me parece que los programas y productos a nuestra disposición, lo único que hacen es añadir complejidad.   Es precisamente la complejidad lo que va en contra de lo que estamos tratando de lograr.

El propósito de este artículo es defender la idea de que la simplicidad radical en la forma de pensar, cómo se piensa en el problema, cómo se piensa en la solución y cómo se implementa, es el mejor enfoque posible.

Mitos y distracciones:

Es más, las industrias que están en el negocio de creación de distracciones evolucionan más rápido que nuestro cerebro para resistirlos.

No voy a perder el tiempo enumerando las muchas distracciones que han surgido en los últimos años, ni voy a enumerar las distracciones que siempre han existido, baste con afirmar que las redes de comunicación social son una amenaza especialmente perniciosa para la productividad, ya que combina las distracciones propias de la vida social, con el entretenimiento. Por tanto, siempre que vemos las estadísticas de permanencia de la gente en en Facebook, podemos deducir la cantidad de  tiempo desperdiciado que subyace en esos números.

Muchas personas pretenden compatibilizar sus actividades laborales con presencia en dichas redes dilapidando con ello una enorme cantidad de tiempo.

La dilación, multitarea y otros mitos

El mundo de la productividad también está inundado de mitos inútiles. Uno de ellos es la dilación. Para entender este aspecto suponga que hay 1.000 tareas individuales que podría estar haciendo en cualquier momento, cualquiera de los cuales podría conducir a alcanzar un objetivo. Ya sea que esté jugando un videojuego o trabajando activamente en una de estas tareas, estaríamos retrasando al menos 999 tareas.

También la ciencia ha demostrado que perdiendo el tiempo a veces ayuda a la productividad!.

Es importante discernir entre tareas y pérdidas de tiempo. La dilación es una ilusión.De hecho, puede convertirse en otra distracción.

La multitarea es otro mito perjudicial. No, no se puede pensar en dos cosas a la vez. Sólo se puede desviar nuestra atención de una a otra de manera sucesiva, y eso supone un desperdicio de energía.

Una solución a las distracciones:

La solución radica en las listas de verificación. Supe del impresionante potencial de las listas de control, cuando aprendí a volar un avión. Volar es más seguro que conducir un coche en parte porque los pilotos utilizan listas de verificación. Disponen de una buena lista no negociable de cada elemento de atención fundamental, seguido de una decisión acerca de si ese elemento es o no apto para la aeronavegabilidad.

Check list de aviación.

De la misma manera que los pilotos utilizan sus listas de verificación antes del despegue, debemos utilizar nuestra propia lista de comprobación al empezar nuestra jornada diaria. Comience con una lista maestra que contiene una lista numérica de entre 10 y 30 temas. Estos tienen que ser alcanzables en un solo un día, todos los días.

En mi caso utilizo  Google Docs para consignar mi lista de verificación. Esto me permite acceder a ella  también desde mi iPhone.

Cada día imprimo una copia que uso para su verificación diaria, borrando las tareas ya culminadas. La lista comprende tanto tareas de corto, medio y largo plazo en el campo personal  profesional. Cubren los compromisos de trabajo, el mantenimiento de la casa, fitness, cuentas bancarias o cualquier cosa que deba hacer todos los días con el fin avanzar simultáneamente en ambas dimensiones de nuestra vida. 

Una de las tareas de mi lista diaria de control, es la gestión de mi bandeja de entrada de correo electrónico, con un objetivo claro: "Cero Bandeja de entrada." Esto es, terminar el día con la bandeja de entrada vacía. Sea cual sea el correo que utilicemos, recomiendo encarecidamente, sin embargo, que se utilice una solución de correo electrónico que le permite adelantar, pausar o poner en espera cualquier correo electrónico.

La bandeja de entrada me sirve para controlar y ejecutar tareas tareas aleatorias no frecuentes o sobrevenidas a las que debo hacer frente junto con las otras tareas diarias o frecuentes. 

Dos consejos importantes: En primer lugar gestionar la lista de tareas retrasando aquellas que pueden ser resueltas más delante, priorizando las más inmediatas. Estos nos aporta flexibilidad y nos permite avanzar y progresar. El segundo consiste en hacer que cada elemento de la lista de verificación sea redactado con la mayor simplicidad. Por ejemplo, si desea leer libros, el elemento de lista de verificación es leer, por ejemplo, una página. Si desea escribir un libro, dígase a sí mismo en su lista de comprobación para escribir 30 palabras por día.

El propósito de este enfoque es desarrollar hábitos cotidianos que contribuyen al logro de las metas más grandes, pero sin la barrera de show-stopping sube cuando las metas son ambiciosas. Por ejemplo, si la lista de comprobación dice correr 10 millas al día, leer cinco capítulos, etc., entonces no se podrá completar la lista porque simplemente no hay tiempo suficiente para ello. 

Por supuesto, no hay límite de tiempo a destinar a cualquiera de estas metas. Si leemos una página, y tenemos tiempo y ganas de leer un capítulo completo, ir a por ello. Podemos terminar de escribir 500 palabras en lugar de 30, 20 flexiones de brazos en vez de 10 y correr durante 15 minutos en lugar de 5. Lo importante es que seamos capaces de hacer lo que está en su lista o incluso más, con lo que estaremos logrando nuestras metas diarias.  Y en el proceso, no sólo estamos haciendo progresos reales sino que también cultivaremos buenos hábitos que nos convertirán en mejores y más eficientes ejecutores de todo lo que hacemos.

¿Por qué funciona este sistema?

En primer lugar, las listas de comprobación nos mantienen en las tareas que hemos de realizar. Con ella nos aseguramos de hacer lo que está en la lista, y no  lo que no está en la lista. Si se va a realizar una tarea de la lista de comprobación, no perdemos tu tiempo en distracciones. Por ejemplo, tareas como "comprobar redes sociales" y "Bandeja de entrada cero" significa que haremos cada una de esas cosas de una vez por día, y no más. La gente cae en las distracciones cuando están temporalmente sin saber qué hacer a continuación, cuando se perciben que la tarea es abrumadora, o cuando están aburridos. El sistema de lista de verificación siempre te dice qué hacer a continuación, y no perder una hora en las redes sociales.

En segundo lugar, las listas de comprobación permiten realizar las tareas hasta el final, sin distracciones ni parálisis.

En tercer lugar, el sistema de lista de comprobación es un hábito de éxito. Al terminar lo que se nos hemos prouesto hacer, adquirimos una nueva imagen de nosotros mismos, y nos veremos como personas productivas que logra cosas.

Por último, el sistema de lista de verificación  es una forma de gamificación del logro. La finalización de la lista de verificación cada día se convierte en una adicción sana, una meta desafiante por la que nos esforzaremos diariamente.

Use mi sistema de lista de control y logre que las cosas se hagan.


http://www.cioinsight.com/

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Por qué del éxito de Amancio Ortega

Las 10 claves del éxito de Amancio Ortega

Do “Blue Ocean” opportunities really exist?... O solo hay océanos rojos?

¿Existe realmente esa diferencia entre océanos rojos y azules? ¿O en realidad son todos rojos? Esta interesante pregunta nos sirve para presentar de manera resumida y comentada un artículo publicado recientemente por Graham Robertson de Beloved Brands,  quien nos aporta una interesante visión al respecto. Podemos estar o no conformes con la tesis sostenida por el autor pero no se puede negar lo enriquecedor y útil de su lectura.  

A los managers les seduce la idea del océano azul, esa especie de territorio ideal que una empresa es capaz de detectar y conquistar obteniendo con ello una posición indiscutible en un mercado en el que la competencia es irrelevante. Suena muy bien desde luego. 

Graham Robertson, el autor pone de manifiesto que ha tenido la oportunidad de participar en algunas sesiones de brain storming cuyo objetivo es la identificación de océanos azules por parte de empresas ansiosas de salir de sus océanos rojos. Aun admitiendo que son una gran herramienta para la apertura de las mentes en los negocios,  que pueden ayudar a salir de la rutina en la que muchos se ven atrapados, y explorar otras alternativas distintas.

En Beloved Brands, siempre ponemos especial atención en poner por delante al consumidor para asegurarnos de que estamos satisfaciendo sus necesidades reales y de que no respaldamos ciegamente productos para los que no existe mercado alguno.  El segundo aspecto que nos preocupa tiene que ver con el posicionamiento estratégico. Queremos evitar  hacer cosas que alguien ya está haciendo. 

El asesinato y la Estrategia tienen una cosa en común: ambos comienzan con una oportunidad. Evidentemente, la búsqueda del ansiado océano azul es la búsqueda de oportunidades. Sin embargo, la realidad es que la mayoría de las marcas juegan en un espacio altamente competitivo donde cada ganancia obtenida se produce a expensas de otros, que también tratan de ganar. 

Netflix ha impactado notablemente en las cadenas de televisión y salas de cine, Uber lucha a brazo partido a través del mundo entero con las empresas de taxis y Amazon se emplea a fondo contra las marcas de venta directa. Esto significa que si bien es cierto que estas empresas nacen bajo el concepto de Blue Ocen, no lo es menos que, llegado el momento de competir, tienen que utilizar estrategias propias de Red Ocean.  Es lógico pensar que cuando tomamos un dolar de alguien, hemos de estar preparados para enfrentarnos a ese alguien que no quiere perderlo, y que luchará por recuperarlo.

Cómo ganar en un Red Ocean: 

Peterson se manifiesta partidario de una visión competitiva tradicional según la cual las  marcas disponen de tres opciones: Ser mejor, ser diferente, ser más barato.

La clave radica en encontrar una propuesta única de venta para la marca. No siempre la ventaja competitiva nace de diferencias racionales, siempre y cuando exista un espacio emocionalmente único que nos ofrezca una base estratégica sólida.

El gráfico nos muestra un escenario competitivo que parte de las necesidades del cliente, para luego trazar todos los beneficios que usted y sus competidores puede aportar en mejores condiciones, desde un punto de vista funcional, emocional o ambos a la vez. El gráfico ayuda a identificar en qué áreas debe actuar preferentemente la marca: Potenciar aquellas zonas de necesidad en las que usted es capaz de sintonizar mejor con las necesidades del cliente.  Evitar aquellas zonas en las que nuestro competidor es más fuerte y tambíen las zona en la que las empresas pelean por territorios que no significan nada para el cliente.  El  campo de batalla se encuentra en aquellas intersecciones en las que existen necesidades no satisfechas y frente a las cuales las empresa competidoras están más o menos en las mismas condiciones. Para ganar en esta situación, es necesario ser creativo y encontrar la manera de superar al competidor a través de diferencias reales o estableciendo alguna conexión emocional que incline la balanza a nuestro favor.

La guerra competitiva: 

Antes de poner en marcha una estrategia competitiva, es obvio que debemos preguntarnos dónde estamos.  De esta pregunta primaria nacen estas otras cuatro:

• ¿Cuál es la posición actual en el mercado? 
• ¿Cuál es la fuerza que la marca puede alcanzar?
• ¿Cómo conecta su marca con el consumidor?
• ¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta a la marca?

Este artículo se centra en la primera de las preguntas relacionado con la posición relativa de la marca en el mercado, lo que a su vez es un indicador de cuánta energía hemos de destinar al mercado en el futuro. Tenemos cuatro opciones.

Líder (defensiva): Una marca líder de la categoría o sub-categoría tiene que defender territorio atacando en sí o incluso contratacando a un competidor agresivo.

Retador (ofensivo): el ataque del Challenger busca explotar una debilidad en el líder y construir su propia fuerza.

Flanqueando: Atacando en un área abierta donde el líder no esté bien establecido.

Guerrilla (nicho): Actuar en áreas tan  pequeñas que a los líderes les resulte difícil responder. 

El líder utiliza estrategias defensivas:

El líder por tanto, debe seguir una estrategia defensiva pero no solo para defender simultáneamente  su share de mercado y su posicionamiento sólido en la mente de los consumidores.  Atacarse uno mismo es la mejor defensa. Identificar y cerrar fugas en servicio, experiencia o productos, en definitiva en todo aquello que configura nuestra oferta. Anticiparse introduciendo nuevos productos de calidad superior a la actual, innovar, en definitiva marcar el ritmo del partido. 

El lider no puede ser complaciente porque su destino sería desaparecer. Bloquea todos los movimientos de sus competidores, vigila sus movimientos y se prepara para la defensa contraatacando con mayor fuerza, demostrando el poder de la marca y aprovechándolo para mantener su poder posicional. 

Las marcas retadoras utilizan estrategias ofensivas: 

La mejor ofensiva consiste en encontrar las debilidades del líder pero hay que tomar en consideración el hecho de puede no ser suficiente. El retador debe prestar atención a sus reacciones, por lo que debe evitar entrar en enfrentamientos que drenen recursos y en los que a medio plazo es el retador quien tiene las de perder.  Es importante mantener la misma  participación después de la guerra. Atacar siempre en ámbitos estrechos en los que pueda  conseguir que sus recursos le permitan ganar posiciones que posteriormente pueda defender. Los ataques limitados son interesantes cuando el líder quiere llegar a todos los segmetos de mercado, lo que permite rebanar una parte de su negocio antes de que pueda defenderlo.  

Las estrategias flanker se dirigen a áreas por las que el líder no está dispuesto a luchar. Sin embargo, conviene asegurarse de que es el primero en atacar ese punto, y hacerlo con velocidad y utilizando el factor sorpresa antes de que  los líderes tomen conciencia de la nueva situación. Es fundamental el poder  defender lo que se ha  ganado. La estrategia puede consistir en la conquista de nuevos targets, estrategias de precio, canales de distribución, formatos diferentes, etc.

Hay que tomar en consideración que la estrategia de Flanqueado, implica un menor riesgo de respuesta del lider, sin embargo, el riesgo es más alto entre los consumidores que pueden no ser proclives al cambio propuesto.

La estrategia de Guerrilla se utiliza en zonas donde nadie pone atención. 

Consiste en escoger un segmento lo suficientemente pequeño como para que nadie se percate y puedas defenderlo. El éxito depende de la agresividad con que se haga y los recursos que se empleen ya que ambos aportarán la fuerza relativa necesaria que se necesita para tener éxito. Flexibilidad y agilidad son armas necesarias para aprovechar adecuadamente oportunidades de las que los demás no se percatan. Esa misma agilidad permitirá la salida sin sufrir grandes pérdidas si el consumidor le rechaza o si el líder reacciona. 

Reglas de éxito en las guerras de Marketing:

Velocidad en el ataque: Sorpresa, velocidad sostenida en el mercado son  ventajas competitivas.

Ser organizado y eficiente en la gestión: Para operar a mayor velocidad, es necesario que la sorpresa de ataque funcionan sin defecto.

Centrarse todos sus recursos: Aparentar ser  más grande y más fuerte de lo que se es realmente.  Concéntrarse en el objetivo más al alcance y actuar con rapidez. Nunca luchar en dos guerras a la vez.

Utilice primeras victorias para mantener el impulso de ir y ganar poder posicional rápidamente le hará más fácil defenderse de los contrataques.

Cuestiones de ejecución. Avanzar rápidamente supone creatividad en su enfoque y calidad en la ejecución.

Esperar lo inesperado: Pensar en escenarios de reacciones de los consumidores, canales, competidores y planificar respuestas. 

In a red ocean world, you need to efficiently own your territory and ruthlessly beat your competitors. http://beloved-brands.com/