La mitad de las promociones en gran consumo pierden dinero

Alimarket Alimentación

Uno de los hábitos que ha incorporado el consumidor durante la crisis ha sido la hipersensibilidad al precio y la búsqueda de promociones. De hecho, dos de cada tres afirman ser conscientes de los precios de los productos y cuatro de cada diez busca activamente y compra artículos en oferta. Sin embargo, a pesar del contexto favorable para las estrategias promocionales, sólo la mitad de las campañas que se realizan generan retorno de la inversión, según el informe 'Comportamiento de las promociones en el punto de venta' realizado por la consultora Nielsen.

Los datos constatan que aquellas promociones que se realizan en alimentación perecedera son las que más dinero pierden. Dos de cada tres campañas promocionales en alimentación perecedera no generan el retorno esperado, aunque hay productos como el pan donde el porcentaje es mayor, el 78%. Tampoco son rentables las campañas que se hacen con los yogures (77%) y la leche (76%).

Lo mismo sucede con las bebidas no alcohólicas, donde el porcentaje de promociones que pierden dinero alcanza el 63%. Dentro de esta amplia familia, encabeza la lista el agua mineral, con un 75% de campañas promocionales no rentables, seguido por las bebidas a base de yogurt (72%) y las bebidas a base de té (71%). Los refrescos de cola tampoco son eficaces en promoción (70%).

Por otra parte, el porcentaje de promociones que no generan retorno de la inversión en congelados está sobre la media total del mercado, un 56%. Sin embargo, algunos productos como las patatas y los vegetales congelados tienen peor comportamiento cuando se venden en oferta en el lineal hasta el punto de que pierden dinero el 66% de las promociones. Lo mismo sucede con alimentación seca, confitería y snacking o comida para mascotas, donde el porcentaje de ineficacia se sitúa en torno al 50%.

Por el contrario, más del 60% de las realizadas en belleza sí son rentables. En belleza y cuidado personal, las categorías donde la actividad promocional más retorno genera es en las fragancias (82%), los aditivos para baño (81%), barras de labios (76%) y cosmética facial (76%).

Otra parte del lineal donde las promociones resultan eficaces es en cuidado del hogar, ya que el 57% de las promociones sí consiguen los resultados esperados. Algunos de los productos incluidos en esta familia destacan por la eficacia de sus campañas, como los quitamanchas (75%), lavavajillas (73%) y detergente (67%).

Según el director general de Nielsen Iberia, Gustavo Núñez, "muchas veces la industria se obceca en desarrollar promociones para empatar y lograr solo los mismos resultados que el año anterior, en vez de sorprender y conseguir mejores cifras. En muchos casos, se debe a una mala ejecución en tienda y es vital por tanto asegurarse de que esas promociones sean visibles en el punto de venta, que el consumidor las recuerde y que no haya roturas de stock ni otras perturbaciones".

Forges siempre.

¿Cómo el dueño de Zara venció a Slim y Walmart en México?

Os proponemos una interesante lectura sobre la percepción que tienen el México del rey de la moda Amancio Ortega y de Inditex. 

Historias de NegoCEOs
Historias casi siempre desconocidas de personajes y empresas importantes en el mundo de los negocios a nivel nacional e internacional.
http://www.elfinanciero.com.mx

Mario Maldonado

Nadie vende ropa en México como Amancio Ortega. El año pasado este multimillonario español obtuvo de los mexicanos ingresos por más de 21 mil millones de pesos. El propietario de Zara y otro puñado de marcas de moda supera a cualquiera de sus competidores en el país, incluyendo a Sears, de Carlos Slim, y Suburbia, del gigante del retail Walmart. Hace unas semanas, por cierto, Ortega rebasó a Slim y Warren Buffett en el ranking de multimillonarios de Bloomberg y se colocó como el segundo hombre más rico del mundo, con una fortuna de 68 mil 800 millones de dólares, sólo detrás de Bill Gates. ¿Cómo lo hace?

El éxito de Inditex, el holding que agrupa a las marcas Zara, Bershka, Pull & Bear, Massimo Dutti, Oysho, Stradivarious y Uterqüe, podría resumirse en una frase que Amancio Ortega usa como su filosofía empresarial: “darle a los clientes lo que quieren y hacerlo más rápido que cualquiera”. En México y otros países la clase media quiere diseños como los de Hugo Boss, Ermenegildo Zegna y Burberry a precios accesibles y Ortega se los da a través de sus marcas. 

Amancio Ortega es un caso de estudio. Abrió su primera tienda en 1963, a los 27 años, después de trabajar en un establecimiento de ropa en La Coruña y de abandonar sus estudios. En 1975 inauguró su primer establecimiento de Zara y en 1985 creó el grupo Inditex. El resto es historia: se expandió vertiginosamente en toda España al tiempo que probaba suerte en otros países de Europa. Ahora tienen presencia en más de 88 mercados en los cinco continentes, donde se levantan 6 mil 683 tiendas de sus marcas.

​México es el sexto mercado más importante para Inditex con 304 tiendas al cierre del primer trimestre del 2015 y aproximadamente 7 por ciento de sus ventas globales. Es el retailer de ropa más grande del país. Supera las 83 tiendas de Sears y las 116 de Suburbia juntas. Suburbia generó ventas cercanas a 13 mil millones de pesos el año pasado y Sears de 20 mil millones de pesos; sin embargo, menos de la mitad de los ingresos de la empresa de Carlos Slim provinieron de la venta de ropa, pues es una departamental que compite en otros segmentos, como los electrónicos y la línea blanca.

Ni siquiera Milano, la cadena de tiendas de ropa a ‘precios bajos’ (según su portal de internet vende prendas desde 4.99 pesos) más grande del país tiene más ubicaciones que Inditex. Su página de internet asegura que tienen 300 unidades en el territorio nacional.

Si tomamos en cuenta los 44 millones de personas que, según el dato más reciente del Inegi integran la clase media en nuestro país, cada uno de estos mexicanos aportó 477 pesos a las ventas de Inditex el año pasado y, en buena medida, a la fortuna de Amancio Ortega.

Al igual que su dueño, Inditex es una firma de bajo en perfil. Casi nunca, o más bien nunca, sus directivos dan entrevistas e información adicional a la que se publica en sus informes financieros enviados a la Bolsa de Madrid. A Amancio Ortega, por ejemplo, no se le ve en los desfiles de moda de Milán, París o Nueva York, pese a que sus diseños son muy parecidos a los que presentan las marcas en dichas pasarelas. “Esa es la clave de su negocio: hacer accesible para todos los diseños de las firmas de alta costura”, me dijo una vez un directivo de una marca de lujo que tiene tiendas en Polanco.

Amancio Ortega tampoco es un multimillonario excéntrico. Aunque tiene una yate de 6 millones de euros, el ‘Valoria’, al empresario coruñés no se le suele ver paseando en lugares exóticos o celebrando fiestas mientras recorre la bahía de Saint-Tropez. Tampoco sale fotografiado en las revistas del corazón al lado de mujeres con cuerpos de concurso. A Ortega acaso se le puede ver en La Coruña, una modesta ciudad al norte de España de no más de 250 mil habitantes donde creció y puso su primera tienda.

En los últimos cinco años, Amancio Ortega aumentó su fortuna en 175 por ciento. En el 2010, Forbes estimó su riqueza en 25 mil millones de dólares y hasta ayer acumuló un total de 68 mil 800 millones, de acuerdo con el índice de multimillonarios de Bloomberg. Si sigue con ese ritmo, en los siguientes años rebasará también a Bill Gates, quien en el último lustro incrementó su fortuna a un ritmo más lento: 60 por ciento. Actualmente el dueño de Microsoft posee una fortuna de 84 mil 500 millones de dólares. Tic-tac.

Posdata

Carlos Slim y Amancio Ortega se conocen y conviven de tiempo en tiempo. En agosto del 2013, en Avión, España, se encontraron en la celebración del cumpleaños de la esposa de Mario Vázquez Raña. A la fiesta también asistieron Miguel Alemán Velasco y Miguel Rincón.

Nota: La información de ventas de Inditex, Suburbia y Sears se obtuvo con datos de Euromonitor, analistas y las empresas.

Los directivos toman medidas contra el estrés de los empleados

Por Catalina Franco R.

Tendencias21

Según una encuesta, 66% de los empleadores han implementado al menos cuatro programas con este fin.

El estrés en el lugar de trabajo hace parte de la lista de preocupaciones de los directivos de hoy. De acuerdo con un nuevo estudio de la firma Buck Consultants, los empleadores son cada vez más conscientes de las consecuencias negativas que el estrés de sus empleados ocasiona en varios aspectos de los negocios como los gastos de salud, el absentismo y la productividad, por lo que están tomando cartas en el asunto y creando nuevas estrategias con el fin de reducir ese estrés que les impide contar con un ambiente de trabajo sano y productivo. 

El estrés laboral no es nada nuevo, pero sí puede decirse que hoy sus niveles son mayores o, por lo menos, que son más difundidos y más tenidos en cuenta. En un mundo en el que hay cada vez menos tiempo para todo y en el que la crisis económica y el desempleo hacen parte de los pensamientos diarios de millones de personas, el estrés ha logrado apoderarse de la salud y la mente de muchos, causando fuertes desequilibrios en los aspectos personal y laboral de la vida de estas personas. 

Por otra parte, los empleadores se han dado cuenta de lo que está ocurriendo y han tenido que enfrentar las consecuencias de trabajar con un personal agobiado por el estrés, el cansancio y las preocupaciones, lo que los ha llevado a revisar causas y a crear estrategias, de manera que la productividad de las empresas no se vaya a pique y que determinados gastos relacionados con la salud de los empleados no se disparen. 

Una nueva encuesta de la firma consultora Buck Consultants llamada “Stress in the workplace” (Estrés en el lugar de trabajo) encontró que los empleadores comprenden los efectos perjudiciales que el estrés laboral tiene sobre las compañías y que están intentando responder con diversas estrategias para atacar el estrés y ayudar a sus trabajadores a superarlo. 

La firma consultora analizó las respuestas de más de doscientos cincuenta directivos representantes de más de doscientas empresas de diferentes tamaños e industrias. 

Sobrecostos producidos por el estrés laboral 

El estrés laboral no solo afecta el ambiente de trabajo general de una organización y el grado de satisfacción de quienes dedican sus días a ella –lo que, en sí mismo, ya es bastante grave y perjudicial-, sino que también se manifiesta en aumentos de costos de determinados aspectos, llevando a que los directivos enciendan las alarmas y revisen la situación para tomar cartas en el asunto. 

Según el estudio realizado... 

Continuar leyendo.

Interesante experimento en Microsoft

¿Cómo afectan a las marcas las opiniones emitidas desde las redes sociales? Durante la conferencia  SMX Advanced 2015 que tuvo lugar en Seattle durante los días 2 y 3 de junio Li Huang, representante de Microsoft expuso las características de un experimento que su organización lleva a cabo con el objetivo de ayudar a las marcas a orientar mejor la inversión publicitaria y el contenido de sus  anuncios, potenciando los puntos fuertes desde el punto de vista de sus clientes y fans. 

Seattle, WA: June 2 - June 3, 2015

Bell Harbor Conference Center

Las opiniones expresadas en las redes sociales en relación a una marca son un factor determinante a la hora de tomar una decisión por parte de potenciales compradores. Por ello resulta extraño que estas opiniones no sean tomadas en cuenta a la hora de identificar las fortalezas de las marcas/productos.

En definitiva se trata de rastrear cuáles son los factores que alimentan una decisión de compra. Los medios sociales son una rica fuente de contenidos publicitarios en al menos tres formas.

Generador Buzz: Los anunciantes pueden observar lo que se dijo de ellos y optimizar sus palabras clave relacionadas.

Audiencia dirigibles: El análisis de las características de las personas que hablan de su marca en las redes sociales puede proporcionar pistas para recuperar una orientación que podría haberse perdido.

Marca la equidad extractora: El principal valor que los extractos de metodología de Microsoft, explican a continuación.

En resumen, las señales sociales pueden ayudar a los propietarios de marcas a entender lo que realmente  suena sobre su marca y sus productos, así como la forma en que son juzgados por personas reales en comparación con los competidores.

Leer más: 

http://marketingland.com/social-signals-affect-brand-perception-smx-advanced-2015-131100?utm_campaign=socialflow&utm_source=plus.url.google.com&utm_medium=social

Más sobre SMX Advanced: 

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Según IAB, los ingresos publicitarios en Internet baten record.

Interactive Advertising Bureau, informa que durante el pimer trimestre de 2015, los ingresos publicitarios en Internet baten un nuevo record en Estados Unidos al superar los 13.300 millones de dólares. Ello supone un incremento de una 16% en relación al mismo periodo del año anterior que alcanzó los 11.400 millones de dólares.

"El incremento interanual que vienen registrando los ingresos publicitarios en internet se deben al creciente compromiso de las marcas y las agencias de marketing digital", afirma David Silverman, socio de PwC EEUU. "Está claro que la interactividad se ha convertido en un imperativo para llegar a los grupos demográficos claves con una mensajería a medida y creativa."

El gráfico superior de IAB muestra la tendencia de crecimiento trimestral desde 1996. El cuarto trimestre de 2014 fue un periodo récord, cruzando la marca de $ 14.000 millones por primera vez. En 2014, la inversión publicitaria alcanzó en USA los  $ 49.5 mil millones. El crecimiento más significativo proviene del mobile marketing y redes sociales, de acuerdo con el informe de IAB.

Competir hoy: Productos sustitutivos y share of wallet.

Fernando Weyler Sarmiento.

Competir hoy    

Un estudio recientemente publicado por Skype en España, pone de manifiesto que el 61% de las Pequeñas y Medianas Empresas españolas han sustituido  los viajes de negocios de sus directivos y empleados por nuevas fórmulas de comunicación a través de Internet. Las empresas han encontrado en el correo electrónico, en la videoconferencia, o en plataformas compartidas en la nube, una fórmula eficaz para evitar los gravosos costes de avión, hoteles, rent a car o dietas que acarrean los tradicionales viajes de negocios.

Este fenómeno globalizado demuestra que internet y más concretamente Skype  es un serio competidor no solo para las operadoras telefónicas, sino también para productos y servicios tradicionales relacionados con los desplazamientos de trabajo. Estamos ante un buen ejemplo de producto sustitutivo.

La miopía de marketing:

La teoría de marketing tradicional toca este fenómeno de una manera muy tangencial. Normalmente se ha entendido que la competencia sólo existe entre productos y servicios de la misma naturaleza. Los product managers de las empresas se atiborraban de datos relacionados con el comportamientos de sus productos en sus mercados, sin prestar atención al impacto que podrían generar en su negocio, productos o servicios procedentes de otros sectores. Es Porter quien en sus 5 Fuerzas, da a este fenómeno la importancia estratégica que realmente tiene y deja bien sentado el principio de que las guerras competitivas no se dirimen en el terreno de los productos, de la producción, ni siquiera de las las ventas, sino en el de las necesidades.

Hoy sabemos que, con independencia de su tamaño o importancia, los productos sutitutivos pueden impactar en la marcha de cualquier negocio y conviene que nuestra óptica de gestión supere eso que se ha dado en llamar miopía de marketing y analice y comprenda los entornos competitivos desde una óptica mucho más amplia y realista. 

La competencia desde un enfoque de producto

El concepto de producto sustitutivo no es nuevo por tanto. Cualquiera  recuerda la teoría del comportamiento de la demanda en función del precio, y los ejemplos paradigmáticos de la mantequilla y la margarina. Lo que si es cierto es que en un mundo cada vez más tecnológico, las amenazas, y también las oportunidades, de la sustituitividad no hacen más que incrementarse. 

Si el competidor directo es identificable e incluso predecible, el competidor sustitutivo actúa de manera más ladina ya que casi siempre proviene de sectores a los responsables de marketing no suelen prestar atención. 

También puede ocurrir que una tendencia o innovación perfectamente identificable, puede chocar de frente con las ideas preconcebidas de los gestores empresariales. Kodak inventó la imagen digital, pero sus gestores la despreciaron, porque no concebían que el gran negocio de la fotografía tal como la gran compañía lo había concebido y creado, podría venirse abajo. "Usted haga click y nosotros hacemos el resto" decían desde los años de Eastman. Hoy el consumidor hace click y hace el resto: retoca, comparte, envía, clasifica, aplica... La imagen instantánea, manipulable y casi gratuita pasó como una apisonadora por encima de la fotografía tradicional de soporte químico y papel porque responde mucho más eficazmente a lo que desea el cliente.

Steven Stasson, ingeniero de Eastman Kodak Company.
Creador de la primera cámara digital de la historia

El producto no es nada si no satisface a alguien:

Los productos y los servicios solo tienen sentido en la medida en que satisfacen necesidades. Son, por tanto satisfactores de necesidades. Pero por más evidente que nos parezca, no es lo mismo comprender e incluso compartir una idea, que asumirla y actuar en función de ella. 

Resulta particularmente útil hablar de cúales han sido a lo largo del tiempo las preocupaciones competitivas en las empresas. Hablamos de 4 enfoques básicos. Enfoque al producto y sus características, enfoque a los procesos productivos, orientación a la venta, y por último al marketing. Ninguna de estas preocupaciones han supuesto la superación de la anterior. Por el contrario se ha ido produciendo un efecto acumulativo que ha hecho que los procesos competitivo sean cada vez más complejos implicando a toda la organización y no solo a sus departamentos comerciales o de marketing. 

Comprender que lo que en realidad da sentido a un producto o un servicio es la necesidad que satisfacen, nos llevará a comprender más fácilmente que una misma necesidad puede ser satisfecha desde industrias diferentes. Por ello no debe extrañar que la revolución en el mundo de los contenidos culturales no provenga de las editoriales o las productoras, o esta revolución que vivimos en este momento en el mundo del reloj de pulsera no lo debamos a las marcas relojeras suizas o japonesas.

Smart un automóvil que
compite con las motos

Volviendo al ejemplo de Skype, la necesidad del cliente no consiste en viajar o en hospedarse en hoteles o alquilar coches. Lo que el cliente quiere es  mantener una comunicación fluida con sus proveedores, sus clientes, sus sucursales, etc. Ya no es necesario viajar o al menos no lo es en la misma medida que antes porque Skype permite hablar cara a cara con varios interlocutores ubicados en lugares muy distantes entre sí, mientras intercambian información digitalizada. Todo ello a un coste muy inferior.

Obviamente, las consecuencias que  Skype genera en el sector de los viajes de negocios, no son del mismo nivel que las que la imagen digital produjeron en Kodak. ¿Qué factores debemos tomar en consideración? Porter habla de costes de sustitución, precios, los beneficios que aporta y los rendimientos que genera.  Si el sustitutivo es más caro, o  de menor calidad, su funcionalidad no se compara con el producto de la industria, y los costes de cambio del consumidor son altos, entonces el nivel de amenaza es bajo.... y viceversa. 

Share of wallet:

Una experiencia personal: Hace algunos años trabajé en el sector turístico y en el cumplimiento de mis funciones comerciales visitaba a directores de agencias receptivas. Como en cualquier actividad coincidíamos haciendo antesala con colegas de otras empresas que ofrecían sus servicios de ocio, espectáculos, gastronómicos, etc. Recuerdo que en una ocasión un colega representante de una cena espectáculo muy conocida quiso hacer buenas migas con el resto de comerciales y soltó aquello de que "tu y yo no competimos porque tu representas a un parque temático y yo a un espectáculo nocturno con cena incluida". 

Conceptualmente podía tener razón ya que hablamos de dos negocios diferentes. Sin embargo la realidad era que ambos competíamos por el mismo cliente, un turista con presupuesto limitado que probablemente no pueda darse el gusto de disfrutar de más  dos o tres actividades durante sus vacaciones. En este caso no competíamos directamente ya que la naturaleza de nuestras ofertas era bien distinta. Tampoco éramos productos susitutivos puesto que la necesidad que satisfacíamos no era la misma: Ocio y diversión nocturna, versus actividades culturales diurnas. Sin embargo nuestra competencia era encarnizada en la  medida en que ambos negocios luchaban por una misma cartera. 

La competencia por el bolsillo del cliente es una vuelta de tuerca en el análisis de los entornos competitivos. ¿De qué forma distribuye el presupuesto mensual una unidad familiar que debe comer, vestirse, transportarse, pagar impuestos, alquiler o hipoteca, etc.?. ¿Qué peso específico tienen en la cesta de la compra la fruta en relación al yogur?¿ A qué dedicamos nuestro tiempo de ocio? En definitiva, ¿Cuáles son las prioridades del cliente a la hora de cubrir sus necesidades?

Conclusiones y recomendaciones: 

1.-Un enfoque al producto es  insuficiente en un entorno competitivo como el actual. En la medida en la que son las necesidades las que determinan los comportamientos y decisiones de los clientes,  es fundamental que los empresarios asuman una visión global del territorio de necesidad en el que se mueven porque es allí donde se encuentra su auténtico campo de batalla.

2.-En segundo lugar, el proceso de conocer y comprender estas necesidades y esos comportamientos debe fundamentarse en una información basada más en lo que el cliente hace que en lo que dice. La investigación de encuestas más o menos periódicas,  debe complementarse con una investigación etnográfica permanente. 

3.-El contacto con el cliente es fundamental y por ello una buena gestión de marketing 2.0 debe preocuparse  no solo de la audiencia sino de establecer una sistemática eficaz de recogida de información.

4.-Los indicadores de gestión mercadotécnicos deben incorporar no solo un análisis evolutivo de los mercados y competidores en el sector, sino los que emanan de otras industrias sustitutivas o potencialmente sustitutivas. El product manager moderno debe ser un experto en la órbita de necesidades que satisface. El fabricante de zumos de fruta está en el mundo de la sed, en el mundo del placer organoléptico  y también en el de la nutrición. Tres ámbitos de necesidad que le obligan a saber qué pasa con el agua, con los refrescos, con la cerveza,  la fruta fresca, los postres lácteos o los helados. 

Sustitutos del yogur

El territorio de la sed

5.-Los responsables de marketing deben comprender que los paradigmas están para ser revisados y en su caso sustituidos por otros nuevos que respondan más eficazmente a las necesidades de sus clientes. Es necesaria una visión inductiva del entorno que ayude a detectar tanto oportunidades y amenazas.

6.-Es importante que el estratega de marketing sea un experto analista en tendencias, sobre todo tecnológicas, ya que de éstas pueden desencadenar cambios sustanciales en los hábitos de los clientes, afectando con mayor o menor contundencia la marcha de su negocio.