15 minutos de relajación ayudan a afilar la sierra.

El estress excesivo es uno de los principales enemigos de los managers. Les proponemos este interesante ejercicio de relajación que nos ayuda a evadirnos durante un rato de nuestras responsabilidades, aliviando el peso de las mismas sobre nuestros hombros y refrescando nuestra mente para continuar adelante. 

Mala información, malas decisiones

La información es la materia prima esencial de la que se nutren los gestores para tomar decisiones. Es obvio que un información inexacta y/o incompleta puede conducir a errores importantes. El presente artículo que hemos traducido de business2community nos cuenta la experiencia amarga que vivió Coca Cola hace unos años con el lanzamiento de la New Coke causada por una investigación de mercado mal enfocada.

Una investigación de mercado formalmente correcta, a menudo esconde errores estratégicos que pueden inducir, por  ejemplo, al fracaso del lanzamiento de un producto en el mercado.  El gigante Coca-Cola sufrió en sus propias carnes las consecuencias de una investigación de mercado mal enfocada. El lanzamiento del New Coke fue un bluf de grandes dimensiones cuyo origen se halla en una mala investigación. Algunos llegan a considerarlo el peor bluf de todos los tiempos.

Coca-Cola nunca ha admitido las pérdidas que este error le supuso pero sabemos que gastaron $ 4 millones en el desarrollo del producto y las pérdidas totales una vez retirado el producto se estiman en  $ 30 millones.

Puestos a buscar las causas, el dedo acusador no tardó en señalar al equipo de investigación de mercados que llevó a cabo más de 200.000 pruebas de sabor para confirmar que los investigados prefirieron New Coke sobre Coke Classic y Pepsi. Pero, lo cierto es que la preferencia organoléptica no es el único factor que influye en las decisiones de compra.  Una lección para la marca.

Las Guerras de la Cola:

The Coca-Cola Company siempre ha mantenido su liderazgo superando a Pepsi hogadamente. Pero una campaña de marketing genial por parte de Pepsi en la década de los 80 la coloca como la bebida de la gente joven. Asociando su imagen a los grandes artistas musicales del momento como Michael Jackson, Pepsi logra que Coca Cola empiece a verse como la bebida de un generación anterior. A principios de 1980, Coca-Cola había perdido su control sobre el mercado de refrescos y sólo controlaba el 24 por ciento de la cuota de mercado.

Encima los tests ciegos arrojaban una mejor valoración de la segunda marca sobre la primera debido a su fórmula más dulce. La idea de Coca-Cola era lograr que una nueva cocacola superase en preferencia tanto a la  antigua Coca-Cola como a Pepsi.

Mal gusto en Investigación de Mercados

Nadie podría achacar a Coca-Cola el no tomara medidas. La investigación realizada con una muestra de doscientos mil encuetados, demostró que la New Cocke era preferida a su primer competidor y a su fórmula antigua. Por lo tanto, cuando finalmente salió al mercado en 1985, la compañía se sintió  respaldada por sus estudios y puso fin a la producción de la antigua Coca Cola. 

¿El resultado? Los consumidores rechazaron el cambio. Coca-Cola recibió más de 400.000 llamadas telefónicas y cartas airadas de bebedores de Coca-Cola manifestando  su descontento con el nuevo producto. En menos de tres meses, la New Coke fue retirado de los estantes y la vieja Coke reapareció, como Coca-Cola Classic.

¿Cómo llegó Coca-Cola a tales circunstacias?  Veamos algunos de los errores cometidos. 

Los clientes fieles a la marca estaban motivados por algo más que por el sabor. Los investigadores solo se preocuparon por esta variable. Es verdad que la mayoría de la gente le encantaba New Coke pero los consumidores toman decisiones de compra también basadas en la costumbre, la nostalgia y la lealtad.

Coca Cola es un referente del sector de colas en Estados Unidos. Es mucho más que una marca líder, forma parte de la cultura y la identidad americana. Los cambio generaron mucha confusión entre los consumidores que no consideraban la nueva Coca Cola como una opción y nadie les preguntó que haría si la Coca Cola de siempre desaparecía. Y la verdad es que la respuesta de los consumidores fue drástica.

Los investigadores se centraron solamente en lo físico del producto, olvidando su alma, donde radican los valores que la convierten en la preferida. Coca-Cola también tenía un significado simbólico para los compradores, muy especialmente en el mercado americano. Para un grupo que prefiere la tradición, la New Coke no estaba en condiciones de dar el relevo a la antigua. 

Un estudio de mercado no es sólo un juego de números. Olvidar los sentimientos y actitudes hacia la marca y confiar solo en pruebas de sabor, supuso que Coca-Cola se quedase en sus almacenes con una ingente cantidad de producto y lo que es peor, con  los consumidores de mal humor. Toda una mancha negra en la trayectoria de la gran marca americana.

Todo volvió a funcionar una vez que  la Coca-Cola tradicional (Classic) fue reintroducida. Las ventas en realidad mejoraron con respecto al mismo período del año anterior (en parte porque los consumidores comenzaron a acaparar el producto en previsión de un nuevo Coke-ageddon). Los consumidores pudieron respirar con alivio, y las empresas de todo el mundo aprendieron dos lecciones valiosas: 

a) El cliente decide.

b) Sólo una buena investigación de mercado sin errores de enfoque pueden evitar un fracaso de las proporciones de la Nueva Coca-Cola.

Más información en http://www.business2community.com/consumer-marketing/market-research-fail-new-coke-became-worst-flub-time-01256904#R4bekWxrwKayG2id.99

El emprendedor sanitario necesita formación empresarial.

La Escuela de Negocios de Islas Canarias ENIC, pone en marcha la segunda promoción del programa Superior de Centros Médicos y Clínicas. Es una magnífica oportunidad para que empresarios, emprendedores y gestores adquieran la formación que necesitan para alcanzar el éxito.

La coyuntura general evoluciona a favor de la sanidad privada en España. Una de las razones fundamentales radica en la necesidad de la sanidad pública de contar con la ayuda y recursos privados con el fin de hacer sostenible el sistema sanitario en su conjunto. Los conciertos con la sanidad pública contribuyen a un desahogo en las listas de espera y permiten a la sanidad pública ofrecer servicios en lugares donde no dispone de estructura. La creciente importancia del sector privado se manifiesta también en el notable incremento en las aperturas de consutlas, centros médicos, clínicas y servicios auxiliares que compiten en el paisaje urbano con el comercio, los servicios y otras actividades.  El gasto sanitario total en España representa en torno al 9% del PIB. Además,  hay que mencionar otros factores como el impulso proporcionado por las mutuas y las compañías de seguros, una mejora en la calidad de los servicios privados, y las importantes inversiones en tecnología, contribuyen a que el 30% de la población española acuda con normalidad a las consultas, centros médicos y clínicas privadas.  Las ventajas que ofrece son determinantes: Agilidad en los trámites y las consultas; flexibilidad a la hora de elegir médicos y horarios para las intervenciones; una atención personalizada y sosegada y mayor comodidad en las instalaciones. 

Las aperturas de servicios a todos los niveles y especialidades de la sanidad privada se producen por iniciativas de naturaleza muy heterogénea. Cadenas especializadas, grupos empresariales, compañías de seguros  o franquicias, son  fórmulas que unidas a  los emprendedores independientes, dotan al sector de un gran dinamismo y también de un alto nivel de competitividad.

Son muchos los profesionales de todas las especialidades sanitarias que han abierto sus consultas, centros médicos y clínicas. Todos ellos son grandes profesionales pero carecen en muchos casos de la formación empresarial necesaria para gestionar con éxito sus actividades. No se trata solo de ser un magnífico profesional, sino que, como en cualquier otra actividad económica, es imprescindible saber gestionar y competir para alcanzar el éxito.

Hasta ahora, no ha existido una oferta  capaz de ofrecer una formación sistematizada que aporte  los profesionales de la salud los conocimientos necesarios para ello. Con el fin de contribuir a llenar este vacío, la Escuela de Negocios de las Islas Canarias, propone a los emprendedores, autónomos, gestores y empresarios del sector de la medicina en todas sus especialidades, la odontología, la psicología o la fisioterapia entre otras, la oportunidad de adquirir una formación completa y de aplicabilidad inmediata en la gestión diaria de sus centros.

 Contenidos y metodologia:

El Programa Superior de Gestión de Centros Médicos y Clínicas, ha sido diseñado con criterios de innovación que se manifiestan tanto en la metodología utilizada como en los contenidos. Comprende las siguientes disciplinas: Planificación estratégica, marketing, calidad en el servicio al paciente, gestión, dirección de equipos, finanzas, recursos humanos, e innovación en gestión y comunicación. Áreas fundamentales a tratar a lo largo del curso que será impartido por profesionales de contrastada experiencia y conocimiento del sector.

ENIC, Escuela de Negocios de las Islas Canarias

El programa de estudios, se ha diseñado pensando en la disponibilidad de los participantes. Con régimen semi-presencial (86 horas totales, 64 presenciales, 16 horas online y 3 seminarios específicos), el alumno podrá compatibilizar el curso con sus obligaciones cotidianas. La parte online se impartirá en el aula virtual utilizada por ENIC en el resto de los programas. La metodología se fundamenta en el método del caso partiendo de una adecuada base teórica.

Es de destacar un valor añadido fundamental que implica l seguimiento de este Programa. El alumno elaborará un trabajo final adaptado a sus planes y objetivos y por tanto con temática de libre elección. Puede tratarse de un  plan un plan estratégico personal,  un plan de negocios o estratégico empresarial, de marketing, etc. Para ello contará con las tutorías de los profesores que intervienen en el programa.

 Evaluación:

 El alumno será evaluado en base a los siguientes criterios:

 1.-Desempeño en los casos prácticos y en las clases presenciales y online: 25% del valor de la nota media en cada uno de los módulos.
2.-Participación en el foro: 25% de la valoración media de los tests correspondientes a cada uno de los módulos.
3.-Trabajo final: 50% de la nota.

Cumpliendo con los requisitos del Curso el alumno recibirá un diploma acreditativo avalado por la Escuela de Negocios de Islas Canarias y la Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Santa Cruz de Tenerife.

Por qué hacer este Programa Superior de Centros Médicos y Clínicas:

• Porque dota al alumno de los conocimientos, habilidades y herramientas para competir con éxito en el sector de la sanidad privada.
• Porque los conocimientos adquiridos serán de utilidad práctica inmediata.
• Porque transmite una visión distinta de la actividad empresarial en el sector sanitario fundamentada en el enfoque al paciente/cliente, la diferenciación estratégica, la innovación, la eficacia y eficiencia en la gestión y la generación de valor en los procesos.
• Porque permite al participante planificar su futuro personal, profesional o empresarial a través de la elaboración de un trabajo final que le permitirá establecer estrategias objetivos y planes de acción adaptados a sus circunstancias.

Fernando Weyler.
Director del Programa.

Si desea obtener información de este Programa Superior de Gestión de Centros Médicos y Clínicas puede hacerlo a través de: 

Escuela de Negocios de Islas Canarias, ENIC

Tel: 922 100 400 Fax: 922 245270

info@enic.edu.es

Plaza de la Candelaria 1, 4a Planta, Edificio Olympo.

38003 Santa Cruz de Tenerife, España.

Sex shop propio Vs Parafarmacias Eróticas Dolce Love

En el mercado puedes encontrarte con las franquicias eróticas, empresas que han decidido dar la oportunidad a otros emprendedores para crear su negocio con un camino ya recorrido.

Hoy en día existen muchas tiendas eróticas, muchas franquicias eróticas y muchos emprendedores que se lanzan con los sex shop on line para probar suerte escogiendo uno de los negocios que más salida ha tenido en los últimos años de crisis: los productos eróticos.

Sin embargo, una tienda erótica no es fácil de llevar y montar un sex shop propio a veces no es algo que te vaya a dar muchos beneficios porque has de empezar de cero. En cambio, con una franquicia erótica la cosa cambia. Ahora bien, ¿Cuál es la mejor opción?

Noticia completa.

Cómo vender más en tiempos de recuperación

Todos recordamos aquella frase cargada de sabiduría que utilizaba Napoleón con sus ayudantes a la hora de vestirse: "Despacio que tengo prisa". En muy pocas palabras Napoleón definió a su manera  un ideal de calidad en la gestión. Las prisas son malas consejeras porque inducen a cometer errores, obligan a repetir tareas e incrementan los costes. 

La reactivación de la economía, lleva a muchas empresas a querer compensar lo más rápidamente posible los resultados penosos acumulados a lo largo de años de crisis. Las prisas pueden llevar a cometer errores de bulto importantes. Aportamos algunos consejos dirigidos responsables comerciales que esperamos les sean útiles.

1) Evalúe adecuadamente su mercado en relación a sus productos y racionalice sus esfuerzos:  

Una estrategia comercial de libro consiste en ser conscientes del potencial  de los segmentos de mercado a los que queremos dirigirnos. La realidad demuestra que son muy pocas las empresas capaces de dimensionar correctamente a sus clientes.

Ni todos los segmentos de mercado tienen el mismo atractivo, ni todos los productos de nuestra cartera aportan los mismos resultados. Con demasiada frecuencia las empresas se obcecan con el objetivo de crecimiento en volumen olvidando la rentabilidad. Por tanto la estrategia comercial consistirá en una análisis productos rentables/segmentos de mayor potencial. Esto ayudará a la empresa a concentrar sus esfuerzos de manera mucho más eficaz y racional.

Los nuevos productos son la garantía de supervivencia de la empresa en el largo plazo por lo que conviene dar un seguimiento muy directo a su comportamiento de ventas. A la hora de trabajar en las previsiones de venta conviene ponderar claramente cual es el peso específico  mínimo deseable de los nuevos productos en el total de las ventas. Como criterio se considera nuevos productos a aquellos lanzados en los últimos tres años. Hay empresas que establecen esa consideración en 5 años. 

2) Optimice la estructura comercial:

Llegar a una configuración adecuada de una organización de ventas es una labor que no se acaba nunca. El comportamiento dinámico de los mercados, obliga a una constante vigilancia sobre los cambios que se registran para responder organizativamente a los mismos.

Definición de la organización comercial

Los criterios a seguir son variados pero el fundamental vuelve a ser el de la adaptación al entorno por lo que valen las mismas consideraciones que hicimos en el epígrafe anterior. Un buen análisis de entorno comercial es imprescindible. En segundo lugar hemos de tomar en consideración los comportamientos de compra de los clientes: Clientes VIP con un peso específico en nuestras ventas puede ser una categoría a considerar, clientes potenciales, clientes decadentes con posibilidades de recuperación, clientes o de baja rentabilidad, nuevos clientes, clientes perdidos pero recuperables, etc. En definitiva se trata de segmentar nuestra cartera de clientes  en grupos que merezcan una gestión homóloga. Captación de nuevos clientes, recuperación de clientes perdidos, incrementar la rentabilidad del mix de ventas por cliente, incrementar el volumen de ventas, etc. 

Esta fórmula es compatible con los criterios tradicionales de organización comercial por zonas, canales de distribución o categoría de productos. La cuestión es si cuento con los vendedores especializados necesarios, si debo contratarlos o puedo tomarlos del equipo actual y entrenarles adecuadamente.

La optimización  de la función comercial tiene que ver también con las funciones no estrictamente comerciales que desarrolla el vendedor. En este sentido muchas empresas han tomado la decisión de liberar a sus vendedores de funciones administrativas o de cobros.  Todo ello combinado con una buena formación en el manejo de la agenda concebida por objetivos y del uso de tecnologías de la gestión y la comunicación, contribuyen a mejorar la productividad del vendedor.

Los sistemas de comunicacion permiten que determinados grupos de pequeños o medianos clientes que pueden ser atendidos a través de una sistemática basada en pedidos telefónicos o por correo electrónico sin que sea necesario el concurso del vendedor. Incluso la concertación de citas con nuevos clientes es una función asumida desde la empresa por instancias creadas al efecto o incluso externalizada.

 La matriz de Ansof es una herramienta excelente para definir
estrategias de ventas adecuadas

3) Pongamos orden en la política comercial:

Ser consecuentes con la política comercial en tiempos de crisis es especialmente difícil ya que la necesidad de vender nos llevan a tomar decisiones que tienen difícil marcha atrás. Un pilar esencial de la política comercial es el precio de venta. Por principio siempre se cuenta con un precio de tarifa que es común para todo el mundo. El factor discriminatorio viene por el volumen de compras realizado por el cliente. Obviamente los grandes clientes obtienen mejores precios netos que los más pequeños. 

Descuentos por volumen, pronto pago, promociones de precio, rappeles por objetivos, y otras figuras, atentan en exceso contra la rentabilidad del negocio cuando se aplican violando los escalados que la propia política comercial establece. Así muchos clientes acceden a condiciones que nos les corresponden en función de sus compras reales y el incremento en ventas obtenido por esta vía, oculta una pérdida notable de rentabilidad llegándose incluso vender a pérdidas.

Poner orden en ello no resulta fácil, máxime cuando se ha acostumbrado al mercado a determinados niveles de precios. Pero resulta fundamental devolver a la política comercial la condición de referente esencial para el vendedor. 

4) Haga una selección acertada de los canales de distribución:

La distribución ha dejado de ser en muchos sectores una decisión de políticas de marekting para convertirse en una decisión de importancia estratégica. La forma en la que las empresas diseñan sus distribución debe responder a la configuración del mercado. ¿Que cobertura es la óptima?, ¿Cual es nivel de concentración de ventas en clientes clave?, ¿con qué estructura contamos y con cuál deberíamos contar? ¿Conviene una distribución directa o podemos externalizarla en su totalidad o en parte?. En los sectores de la alimentación, ferretería y bricolaje, se ha producido una verdadera revolución que ha obligado a las empresas a cambiar sus estructuras no solo comerciales y logísticas, sino también las funciones productivas y de administración: Aparece la figura de Key account, se conserva la gestión de grandes clientes, se prescinde de las estructuras puerta a puerta y se externalizan la logística y la distribución en pequeños clientes. 

El mundo de la moda tiende cada vez más al control de estructuras de distribución y ventas propias o franquiciadas. En el del automóvil aparecen los concesionarios multimarca o especializados. La venta online va ganando importancia en el mix de distribución de las empresas. 

Si hablamos de empresas BtoB, las decisiones pueden ser más o menos complejas, dependiendo del sector. Si bien las preguntas de partida son parecidas, es necesario formular otras tales como, qué carga de servicios implica. En caso de externalización: Qué estructura tiene el posible distribuidor, cuál es su cobertura, cómo está organizado, (zonas, tipología de clientes, categoría de producto), cuál es su reputación, experiencia, o trayectoria, etc.  

5) Use racionalmente las promociones de venta y los incentivos:

Nos referimos a dos herramientas cuyo uso debe ser muy prudente. Promociones de venta e incentivos comparten el objetivo de mejorar los resultados de venta pero su uso lleva aparejado ciertos peligros. Los expertos consideran que ambas figuras son "artificios" cuyos efectos a largo plazo pueden ser nocivos. El primero tiene que ver con la imagen del producto a ojos del cliente. La presión sobre el precio o el acicate para la venta en forma de regalos, sorteos, acciones todas ellas de carácter temporal generan una pérdida de valor percibido a ojos del cliente afectando negativamente al posicionamiento y de paso a la rentabilidad del producto.

Por su parte los incentivos pueden conducir a posiciones acomodaticias del vendedor en su actividad, siendo ésta mayor cuando existe un incentivo que cuando no  lo hay. Además puede acarrear otras consecuencias no deseables, como son los agravios comparativos con el resto del personal, se pueden forzar acuerdos inadecuados con el cliente que pueden traer consecuencias serias.

Compartimos la idea de que ambos son herramientas de marketing que la empresa utiliza a su conveniencia, siempre con objetivos muy concretos y con una vigencia limitada. Es evidente que en entornos altamente competidos y maduros es necesario recurrir este tipo de acciones pero sin convertilas en rutina.  

Fernando Weyler

Ginebras con un toque de distinción

Los amantes del gin tonic están de enhorabuena. Este verano viene cargado de novedades en el sector de las ginebras. Para informarte de las novedades te recomendamos la lectura de este artículo en Alimarket.

 Milagros Rodero. Alimarket.

Siguen llegando nuevas y originales ginebras premium al panorama nacional al calor del buen momento que viven el gin tonic y la coctelería en general. Desde Amurrio (Alava) llega 'Imagic Gin', elaborada por la centenaria Destilerías Manuel Acha junto al afamado asesor gastronómico Carles Font. Cinco destilaciones de grano de maíz y dos más de botánicos tienen como resultado la primera ginebra del mercado que cambia de color al contacto con la tónica o los refrescos gasificados de limón, pasando de un suave dorado a un rosa intenso. Sin química. Una reacción sorprendente que se debe a la alteración del ph de la ginebra al contacto con la tónica. Un resultado tras el que existe un trabajo de investigación y desarrollo de más de dos años por parte de la empresa alavesa. Con notas claras de enebro y tonos herbales, claro aroma a cardamomo blanco y a lima en nariz y gusto a hierbabuena y cítricos. Se puede encontrar en Makro y en establecimientos de hostelería de Madrid, Barcelona y Álava.

La alicantina Central Hisúmer incorpora a su amplio catálogo de ginebras 'The King of Soho', una auténtica London Dry Gin. La complejidad de su bouquet, es debida al alcohol procedente del trigo de la más alta calidad (destilado cuatro veces), acompañado por 12 botánicos recogidos en diferentes partes del mundo. Es destilada en pequeños lotes (Small Batch) en un alambique de acero. El alcohol neutro macera durante una noche con los diferentes botánicos para que éstos liberen toda su esencia. Después, solamente agua de un manantial cercano (la misma usada en todo el proceso) es añadida para rectificar su grado hasta el 42%. Presenta un aroma clásico a enebro y suaves notas herbáceas, donde predominan notas a pino.

Novedades también de importación

Elementos como el agua de manantial y la ausencia de botánicos que la endulcen hacen de la 'Gilpin’s Gin', una de las ginebras más distinguidas del mercado. La empresa Gin Tonic Pack ha desarrollado un pack exclusivo de la que es considerada la "mejor ginebra del mundo 2014", según los World Gin Awards. Destilada en Londres en el manantial de Holywell Spring (Cartmel, Inglaterra), que ofrece una de las aguas más puras del país y con propiedades medicinales. Su innovación radica de su inigualable proceso de filtración a través de sauces, turbas y piedras calizas. Sin botánicos que la endulcen, se utiliza enebro, piel de naranja amarga, salvia, hojas de borraja, lima, piel de limón, semillas de cilantro y raíz de angélica. Esto le otorga un sabor extra seco y con un olor suave y dulce. Su 47% de alcohol no implica que no sea fácil de combinar; es más es limpia y su intensidad es perfecta para los cócteles.

Desde Noruega, llega la ginebra de producción limitada y artesanal 'Kimerud'. Esta ginebra ha revolucionado el mercado por la naturaleza, la variedad y el número de botánicos de origen ecológico que emplea en su elaboración. Su sabor fresco, largo y persistente es fruto de un minucioso proceso de producción sobre una base de licor de patatas ecológicas en la que se maceranen frío y de forma aislada 20 hierbas diferentes recolectadas de forma manual, muchas de ellas con propiedades terapéuticas. Es el caso de la Raíz de Oro (RhodeliaRosae), su botánico estrella, cuyos beneficios superan diez veces los del ginseng siberiano. La ginebra realiza cinco destilaciones en un alambique tradicional de cobre hecho a medida según las indicaciones del maestro destilador. Finalizado el proceso, al destilado se le añade agua procedente del mismo acuífero del que procede la prestigiosa marca 'VOSS'. 'Kimerud' ha sido galardonada con las tres estrellas del prestigioso International Taste &QualityInstitute de Bruselas. Además, la prestigiosa Guía Peñín le ha otorgado la calificación de 93 puntos en su última edición. En España, es importada en exclusiva por la firma Grado a Grado.

¿Por qué los conductores de camión podrían ser las primeras víctimas del robot aplicado a la conducción?

Muchos temores asaltan millones de estadounidenses que viven de la economía del camión.

Los datos son contundentes: En USA hay 3,5 millones de conductores de camiones a los que se suman 5,2 millones de personas que viven indirectamente del sector, y un número adicional de millones de personas que dependen de los camiones para ganarse la vida: personas que trabajan en las paradas de camiones y estaciones de servicio.

 La preocupación es lógica ya que se espera que esta industria genere muchos menos empleos en el futuro. Las razones ya están aquí: Los camiones autoconducidos ya son una realidad.

El pasado mayo, Daimler presentó  el "Inspiration Truck", el primer camión auto-conducido de 18 ruedas con licencia para ser probado en la carretera. Otros fabricantes están trabajando en productos similares, en particular de Volvo. El ahorro que esta innovación supone para las compañías de transporte son evidentes. Un camionero norteamericano gana un promedio anual de 40.000 dólares, lo que les facilitará la amortización de estos automátas de la carretera. Y no solo eso, viajes que en estos momentos arrojan pérdidas por ir prácticamente vaciós, podrán ser rentables. 

El panorama no deja de alarmar a muchos. Pueblos enteros concebidos en torno al sector del transporte por carretera pueden desaparecer como ya ocurrió cuando se construyeron las autopistas interestatales. Según voceros del sector el impacto social puede ser importante ya que los sueldos de los camionero son los más altos de los abonados en USA a personas que no han pasado por la Universidad.

¿Argumentos a favor del camión robot? Los conductores humanos son falibles: Durante el año 2012 unos 330.000 camiones estuvieron involucrados en acceidentes de tráfico, el 90% de los cuales fueron causados por los propios camioneros. La automatización podría producir muchos menos muertos y heridos, reduciendo los costos de seguro y los riesgos de responsabilidad civil para las empresas de transporte por carretera. Además, el coste del camión autoconducido es de unos 200.000 dólares, y puede recorrer entre 100 y 200.000 mil millas año. 

Por supuesto, el cambio al camión robotizado no va a ser ni inmediato ni repentino. Las pruebas de Daimler acaban de empezar, y en una primera fase es problable que se requiera de la presencia de un conductorr que garantice que todo vaya bien. Por otra parte quedan por resolver un montón de cuestiones legales y técnicas pero nadie se hace ilusiones respecto al hecho de que los camiones robotizados circularán con total normalidad  por las carreteras americanas dentro de unos 10 años aproximadamente.

Traducción de Fernando Weyler. http://www.fastcoexist.com