Toyota realiza pruebas con sus I-road en Grenoble

Un nuevo concepto de coche, un nuevo concepto de uso, un nuevo concepto de vida. Cité lib

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Cómo se vende Tenerife en el exterior.

Poca gente conoce las campañas promocionales en el exterior de nuestra isla. Esta es un buen ejemplo de cómo se vende nuestro destino.

Magnífico spot  de Turismo de Tenerife

Grupo Publicidad&Tech diseña la campaña de vacunación.

Grupo Publicidad &Tech, agencia tinerfeña de larga trayectoria y prestigio en nuestro mercado ha diseñado y producido la campaña de vacunación contra la gripe 2014, al ser elegida entre varias opciones presentadas por la Consejería de Sanidad del Gobierno de Canarias. Dicha campaña bajo el lema "El riesgo es no vacunarte" ha sido recientemente presentada en rueda de prensa y ya ha sido pautada en los medios más importantes del archipiélago y difundida a través de diversas opciones de marketing 2.0

Accede a más información de la campaña. 

Los emprendedores en el sector salud necesitan formación empresarial.

La Escuela de Negocios de las Islas Canarias, ENIC, dependiente de la Cámara de Comercio de Santa Cruz de Tenerife, pone en marcha el Curso Superior de Gestión de Centros Médicos. Dirigido a empresarios y emprendedores de todas las especialidades de la salud, busca aportar las herramientas y habilidades necesarias para competir con éxito.

La coyuntura general discurre en favor de la sanidad privada en España. Una de las razones fundamentales radica en la necesidad de la sanidad pública de contar con la ayuda y recursos privados con el fin de hacer sostenible el sistema sanitario en su conjunto. Es notable el incremento de aperturas de consultas, centros médicos, clínicas y hospitales que ha experimentado el sector en los últimos años que representa un 3,5% del PIB.  El gasto sanitario en España representa en torno al 9% del PIB. Además,  el impulso proporcionado por las mutuas y las compañías de seguros, una mejora en la calidad de los servicios privados, y las importantes inversiones en tecnología, contribuyen a que el 30% de la población española acuda a la oferta privada. Las ventajas son determinantes: Agilidad en los trámites y las consultas; flexibilidad a la hora de elegir médicos y horarios para las intervenciones; una atención personalizada y mayor comodidad en las instalaciones. 

Los conciertos con la sanidad pública contribuye a un desahogo en las listas de espera, permite a la sanidad pública ofrecer servicios en lugares donde no dispone de estructura. 

Las aperturas de servicios a todos los niveles y especialidades de la sanidad privada se producen por iniciativas de naturaleza muy heterogénea. Cadenas especializadas, grupos empresariales, compañías de seguros  o franquicias, son  figuras que unidas a  los emprendedores independientes, dotan al sector de un gran dinamismo y también de un alto nivel de competitividad.

Propuesta formativa de la Escuela de Negocios de Las Islas Canarias, ENIC

Los emprendedores del sector son grandes profesionales pero carecen en muchos casos de la formación empresarial necesaria para gestionar con éxito sus actividades. No se trata sólo de ser un magnífico profesional, sino que, como en cualquier otra actividad, es imprescindible saber gestionar y competir.

Hasta ahora, no existía un centro formativo capaz que aporte  los profesionales de la salud los conocimientos necesarios para alcanzar el éxito. Con el fin de llenar este vacío, la Escuela de Negocios de las Islas Canarias, proponen a los emprendedores, autónomos, gestores y empresarios del sector de la medicina en todas sus especialidades, la odontología, la psicología o la fisioterapia, farmacología entre otras, la oportunidad de adquirir una formación completa y de aplicabilidad inmediata en la gestión diaria.

Curso Superior de Centros Médicos y Clínicas:

El Programa Superior de Gestión de Centros Médicos y Clínicas, será impartido por profesionales expertos y comprende las siguientes disciplinas: Planificación estratégica, marketing, calidad en el servicio al paciente, gestión, dirección de equipos, finanzas, recursos humanos, proveedores e innovación son las áreas fundamentales a tratar.

El programa de estudios, se ha diseñado pensando en la disponibilidad de los participantes. Con régimen semipresencial, el alumno podrá compatibilizar el curso con sus obligaciones cotidinas. La parte online se impartirá en el aula virtual utilizada por ENIC en el resto de los programas. La metodología se fundamenta en el método del caso partiendo de una adecuada base teórica.

Es de destacar un valor añadido fundamental que implica el seguimiento de este Programa. El alumno elaborará un trabajo que consiste en un plan un plan estratégico personal o en un Plan de Negocio. Cualquiera de estas tres opciones responderá a la realidad del alumno (Autoónomo, emprendedor, o empresario)  y a sus planes de futuro. Para ello contará con las tutorías de los profesores que intervienen en el programa.
Evaluación:

El alumno será evaluado en base a los siguientes criterios:

1.-Desempeño en los casos prácticos: 25% del valor de la nota media en cada uno de los módulos.
2.-Participación en el foro: 25% de la valoración media de los tests correspondientes a cada uno de los módulos.
3.-Trabajo final: 50% de la nota


Por qué cursar este Programa Superior de Centros Médicos y Clínicas:

• Porque dota al alumno de los conocimientos, habilidades y herramientas para competir con éxito en el sector de la sanidad privada.
• Porque los conocimientos adquiridos serán de utilidad práctica inmediata.
• Porque transmite una visión distinta de la actividad empresarial en el sector sanitario fundamentada en el enfoque al paciente/cliente, la diferenciación estratégica, la innovación, la eficacia y eficiencia en la gestión y la generación de valor en los procesos.
• Porque permite al alumno planificar su futuro personal o empresarial a través de la elaboración de un trabajo final que le permitirá establecer estrategias objetivos y planes de acción en ámbito empresarial o en el personal.

• Si desea mayor información sobre este curso haga clic aquí.

Qué nos enseña Roma

Les recomiendo muy activamente la lectura de este artículo relativo al comercio del trigo durante el Imperio romano.Se trata de un resumen del curso que acabamos de realizar en el Instituto de Empresa dictado por el profesor Rolf Strom-Olsen. Este magnífico curso titulado Critical Perspectives of Management, nos explica los retos fundamentales de la gestión moderna remontándose al análisis del sistema comercial  de aprovisionamiento de grano en la Roma Antigua. Toda una lección de lógica organizativa, comercial y logística. 

Maqueta de Roma

Incluso para nuestra mentalidad de hoy, Roma, la capital del Imperio era una gran ciudad. Según los historiadores la capital del Imperio alcanzó el millón de habitantes, lo la convirtió en la ciudad más pobladada de su época; hemos de esperar al Londres de principios del XIX para encontrar una urbe occidental con un nivel de población similar. Ante este hecho, no podemos dejar de preguntarnos, cómo pudo Roma sostener a una población tan numerosa. La respuesta se encuentra en un sistema comercial eficaz que consiguió dar respuesta a las necesidades de alimentación de los romanos durante casi  cuatrocientos años.

Si nos remontarnos en el tiempo y pudiésemos recorrer la urbe imperial romana, probablemente empezaríamos por acceder a ella desde los campos circundantes a través de anchas vías perfectamente pavimentadas. Una vez en el casco, caminaríamos admirados por calles atestadas de carruajes y carretas tiradas por caballos, comerciantes que desde uno y otro lado de las calles nos ofrecen infinidad de productos; recorreríamos áreas industriales en las que activos operarios que mueven molinos, trabajan el cuero o forjan el hierro. Nos sorprende la polución y el bullicio provocados por las hogueras encendidas con diferentes propósitos y por el ruido ensordecedor de los cascos de los caballos, las yunques y martillos mezclados con el bullicio de la gente. También encontraríamos locales para comer con un aire parecido a nuestros fast food de hoy. 

Nos causarían admiración sus monumentos como el hipódromo donde se celebran las carreras de carruajes con un aforo para 100.000 espectadores. El majestuoso Coliseo puede albergar 50.000 especetadores sentadas o Las Termas de Caracalla acogen diariamanete a miles de ciudadanos. 

A medida que tomamos conciencia de la grandeza de la ciudad, comprendemos el reto que supone su aprovisionamiento de todo tipo de productos, especialmente los alimentarios. 3000 calorías diarias por habitante son las necesidades nutricionales estimadas, lo que significa 3000 millones de calorías diarias. Los estudiosos explican la distribución de estas necesidades nutricionales  entre los diversos alimentos básicos de la época, quedando como sigue:

• Miel, 117 toneladas diarias, 10% de las calorías.
• Aceite de Oliva, 119 toneladas diarias, 30% de las calorías.
• Vino, 412 toneladas diarias, 10% de las calorías.
• Trigo, 629 toneladas diarias, 50% de las calorías necesarias.  

Desde mucho antes del Imperio Romano y hasta mucho después, la mayoría de ciudades contaban en sus inmediaciones con extensiones de campos cultivables capaces de sustentar a la población. De hecho la capacidad de producción de las zonas rurales eran un factor limitativo de la población. Pero en el caso de Roma, estos campos eran llamativamente pequeños y del todo insuficientes para alimentar a tanta gente. Por otra parte, el transporte de alimentos por vía terrestre desde distancias por encima de los 50 kilómetros era demasiado cara. Estos factores que en condiciones normales hubiesen limitado el crecimientos poblacional de Roma fue resuelto mediante un sistema comercial y lógistico basado en el transporte marítimo. Efectivamente el transporte por barco era la única forma económicamente viable para garantizar con seguridad el sustento de los habitantes de Roma. ¿Cómo fue posible?

La respuesta se encuentra en las condiciones militares, políticas y sociales en que se produjo la expansión del imperio que alcanzó su cenit territorial con Trajano.

Esta expansión implicaba un esfuerzo unificador sin precedentes que aglutinó enormes territorios y poblaciones racial y culturalmente heterogéneas. Una de las manifestaciones de esta unificación fue la integración económica que se produjo en todo el imperio a través de un comercio activo fundamentado en la moneda, el barco o el uso de ánforas que contenían las mercancías durante el transporte y que iban marcadas con el Tituli Picti (nombre del comerciante y el origen del producto).

Los historiadores hablan de un cierto grado de especialización en los diversos territorios del Imperio. La Bética y Tunicia producían aceite de oliva; Grecia, Italia, Francia y también España producían vino, y los cereales y especialmente el trigo se producía en el norte de África. Unas 3/4 partes del trigo consumido en Roma procedía de Egipto. Este diseño suponía a la vez una gran oportunidad para un comercio intenso en la cuenca del Mediterraneo y también un enorme reto en temas de orden práctico como la información, las finanzas, la logística de transporte y distribución, etc. Dada la importancia del trigo como parte esencial en la dieta de la población romana, nos ocuparemos de analizar la forma en que se hizo.

Partimos de algunos condicionantes fundamentales:

1.-Para obtener rendimientos óptimos el trigo requiere de suelo y cantidad de agua adecuados. Ninguna de estas condiciones se da en la península itálica. Solo el delta del Nilo garantiza estas condiciones sin depender de la lluvia.

2.-La presión hacia abajo y lateral que ejerce el trigo almacenado es enorme. También hay que considerar la natural tendencia del grano suelto a moverse con lo vaivenes, por lo que solo bodegas de barco reforzadas son capaces de soportarla durante el transporte.  

3.-El trigo una vez cosechado respira oxigeno y emite CO2 y agua. Por ello debe ser almacenado y trasportado en en un ambiente fresco y seco ya que los mohos y hongos junto a los ataques de insectos pueden provocar su pérdida para el consumo.

4.-Finalmente el transporte marítimo es mucho más barato que el transporte terrestre que solo se justifica en trayectos de distribución cortos tras la descarga en puerto.

Los peligros del transporte requerían de un seguimiento muy directo de las condiciones y de la evolución del mismo a lo largo de la cadena de aprovisionamiento. Por otra parte no podemos olvidar el fraude,  amenaza que se suma a las anteriores y que debe ser también sometido a controles. El mosaico de la Sala del Grano en Ostia, es un testimonio de lo que las autoridades hacían para garantizar la calidad y la cantidad del trigo que se desembarcaba en el puerto del mismo nombre. Pero también pone de manifiesto que para gestionar este proceso de control tras la llegada a puerto, existía una organización perfectamente jerarquizada y con un reparto de responsabilidades bien definido.

Una vuelta de tuerca en el análisis pormenorizado de los agentes que hace posible este comercio nos lleva a identificar a aquellos directamente implicados en el proceso: Agricultores, marineros, trabajadores en los puertos, financieros, comerciantes, armadores, agentes aduaneros. Pero junto a ellos, encontramos ingenieros navales, ingenieros de puertos, de canales, abogados que redactan los contratos, jueces mercantiles. Unamos a ello un sistema monetario único y reconocido en todo el imperio que pone de manifiesto el poder del estado para garantizar la estabilidad necesaria en el sistema económico, asumiendo además las inversiones en infraestructuras. Hablamos por tanto de una larga y compleja cadena de aprovisionamiento fundamentada en una infraestructura física y social operativa en todo el imperio. Es remarcable el éxito de un sistema que permitió que Roma creciera por encima de cualquier otra urbe conocida hasta entonces.

La solidez del comercio en Roma se debe, entre otras razones a la monetización del sistema económico. Cuando un nuevo territorio era conquistado, se imponían impuestos a sus habitantes que  en su mayoría eran abonados en forma de bienes producidos en el propio lugar. El resto de impuestos se pagaba en oro y plata que se depositaban en el tesoro central lo que contribuía a integrar y monetizar la economía. Parte de estos impuestos retornaban a las provincias a fin de sufragar las compras de bienes demandadas para el sostenimiento del centro. De esta manera los bienes producidos en la periferia combinados con el dinero ubicado en el centro, contribuyeron a un desarrollo de una economía de  mercado en el que cash y mercancías fluían libremente.

¿Cómo llegaban al puerto de ostia el trigo producido en los campos de Egipto? Mediante lo que hoy llamamos un network creado por comerciantes que durante siglos hacían grandes negocios importando trigo desde Egipto a Roma. Pero surgen una serie de preguntas: ¿Cómo financiaban sus operaciones?, ¿Cómo gestionaban la información necesaria sin los medios de hoy en día?, ¿Cómo estructuraban sus organizaciones?, 

La financiación:

La financiación corría a cargo de quienes disponían de los fondos necesarios: La clase de los mega-ricos, compuesta por senadores y sus familias terratenientes; junto a ellos los llamados equites, personas que debían su riqueza a sus negocios con el ejército. Ambas clases pueden ser consideradas como las grandes socias silentes del comercio importador de Roma; por último los libertos o manumitidos que obtenían la libertad de sus amos y se dedicaban al comercio. Por tanto y generalizando podemos afirmar que el comercio del grano era impulsado por libertos y equites financiados por otros equites o por senadores, (de forma secreta). Las societas eran fundadas por silenciosos capitalistas y como nuestras corporaciones de hoy  tienen existencia legal, contratan personal, firman acuerdos, llevan contabilidad y pagan dividendos a los accionistas.

En efecto, estas compañías se responsabilizaban de los acuerdos con los proveedores, de las subcontrataciones de barcos, contratan personal en toda la cadena de aprovisionamiento, etc. Muchas de estas compañías podían contratar simultáneamente a 50 barcos.

Las corporaciones importadoras de grano contaban con una red de agentes compuesta por los compradores locales, personal de logística, y supervisores. Algunas societas tenían oficinas satélites a través del Mediterráneo para gestionar en origen las compras y beneficiarse del conocimiento del terreno a nivel local. Aunque carecemos de información detallada sobre la naturaleza de la organización de estas operaciones, podemos suponer razonablemente que fueron estructuradas para optimizar beneficios.

Los collegia eran asociaciones de comerciantes independientes que se unían con diversos fines pero fundamentalmente el de ejercer de lobby frente a las autoridades a quienes reclamaban condiciones excluyentes para el ejercicio de la actividad comercial con el fin de deshacerse de competidores. Pero los collegia también avanzaron en la defensa de sus intereses colectivos mediante intercambio de información técnica o incluso creando pools financieros. Pero continúa en pié el enigma de cómo alcanzaron el éxito comercial sin contar con sistemas de información eficaces.

La información:

Con nuestra lógica de hoy podríamos pensar que un mercado lleno de incertidumbres y con una información insuficiente y asimétrica, es un mercado por fuerza sin capitalización suficiente y que solo puede funcionar con intermediarios especializado  a lo largo de la cadena. Esto hubiese hecho inviable el abastecimiento de Roma ya que los precios se hubiesen visto excesivamente incrementados y su comercialización inviable. Sin embargo, resulta interesante comprobar que las societas romanas superaron estos problemas, mediante organizaciones integradas y jerarquizadas y dotadas de una gran eficacia. Las características del proceso son:

Primero: Los comerciantes romanos podían firmar contratos vinculantes en todos sus términos. Los condicionados eran un arma importante contra el fraude.
Segundo: Los controles de calidad en todos los puntos críticos de la cadena corrían a cargo de un gremio de trabajadores especializados.
Tercero: el estado protegía a los comerciantes de situaciones como pérdidas de barcos por naufragios. 
Cuarto: Todo el proceso transporte  quedaba registrado en un solo documento en forma de recibo.

Delta del Nilo

Con todo, la confianza entre el importador y sus agentes era fundamental. Por ello lo normal era que las funciones de representación de los comerciantes fueran desempeñadas por libertos. En este sentido la lealtad del liberto hacia las familias a las que había pertenecido es un aspecto crítico en el éxito del proceso comercial, ya que su actuación iba siempre en defensa de los intereses familiares. Los comerciantes romanos construían auténticas redes sociales fundamentadas en la confianza que se ponía de manifiesto en un mecanismo de reputación compartida.

El papel del estado:

El estado se responsabilizaba en la misma medida del suministro de ejercito y de la ciudad de Roma. En primer lugar hemos de dejar claro que el estado asumía por sistema la defensa de los intereses de las élites que lo dominaban, y ello tanto a nivel central como en las provincias. Por ello podemos asumir que todo cuanto el estado hacía en pro del abastecimiento de Roma, lo hacía en beneficio de las clases dominantes.

La intervención estatal en el comercio de granos tenía tres vertientes: Inversión, incentivación y distribución.

La transformación del puerto de Ostia en la desembocadura del Tiber es un ejemplo de las inversiones acometidas por el estado para facilitar el aprovisionamiento de Roma. De un modesto abrigo natural, Ostia se transformó en un gran puerto capaz de asumir un importante tráfico marítimo pudiendo recibir y descargar eficazmente cargueros de gran calado llenos de todo tipo de mercancías procedentes de todos los rincones del Imperio. Si bien el puerto benefició el comercio en su conjunto, era el de granos el gran impulsor de estas inversiones. Dado lo delicado del cuidado del grano, en Ostia se construyeron grandes silos capaces de almacenar ingentes volumenes de grano en las mejores condiciones de conservación.

Maqueta el puerto de Ostia

En relación a la incentivación del comercio de granos, el estado estimulaba la construcción de grandes barcos favoreciendo fiscalmente a los constructores e incluso aportando el capital inicial necesario. Junto a ello, como hemos visto el estado cubría en gran medida los riesgos de los importadores y asumía los intereses de lobby de los collegia basados como vimos en la búsqueda de la exclusividad.

Por último hay que considerar el importante papel del estado en la distribución del trigo del que era el primer comprador. El famoso adagio de pan y circo se pone de manifiesto en el hecho de que entre un 30 y un 40% de la población romana recibía su anona o sustento gratuitamente de los graneros del estado.

Pan romano

De esta forma se garantizaba la alimentación de amplias capas de población sin recursos que sin duda hubiesen generado inestabilidad política y social en la ciudad. La anona no era percibida como una aportación de beneficencia, sino como un auténtico derecho ciudadano. Durante el imperio se calcula que hubo 300 panaderías estatales en Roma. 

No es difícil asumir la importancia y el poder que los responsables de la burocracia estatal estentaban en la sociedad romana. No en vano eran quienes se ocupaban de la regulación y control del trigo en la ciudad, supervisar, almacenar, distribuir y sobre todo controlar los precios.

Algunas conclusiones: Ronald Coase establece en 1937 que una empresa es una respuesta eficiente al problema de los costes de transacción. Eso es lo que los romanos nos enseñan con casi dos mil años de antelación. Expresado de otro modo diríamos que  la empresa asume bajo su órbita y de manera coordinada un conjunto de operaciones en la cadena de suministro, con el fin de reducir los costes de transacción. Domestica los costes que supondría una configuración agentes independientes que en el caso del comercio de grano en Roma arranca con el agricultor, sigue con el comprador, el transportista, el receptor, el almacenista y el distribuidor, culminando luego con el industrial que convierte el trigo en un producto consumible. La empresa transforma en salario lo que de otro modo serían márgenes de beneficio para cada uno de estos agentes en la cadena de suministro. El resultado sería un mercado imposible en el que los precios finales serían inasumibles en el mercado.

Fernando Weyler.

Megafood pone en marcha su tercer 'Burger King' en Canarias

Roberto C. Loeda
Alimarket

La compañía Megafood, franquiciado preferente de Burger King en Canarias, inauguró el 30 de septiembre su tercer establecimiento en el archipiélago, el segundo en la isla de Tenerife. Está ubicado en el polígono de Las Chafiras, en el municipo de San Miguel de Abona, donde ocupa una parcela de 600 m2 junto a un supermercado 'Mercadona'. El nuevo 'Burger King' tiene capacidad para 65 comensales en sus 215 m2 de superficie construida, además de poder acoger a 24 personas más en terraza. Entre sus servicios, cuenta con recogida directa desde el coche 'Autoking' y zona de juegos virtuales 'Playking'. Megafood suma con esta nueva incorporación un total de 31 franquicias 'Burger King', de las que 18 se sitúan en la comunidad andaluza y una en Ceuta, mercados en los que también cuenta con un derecho preferente, así como en Extremadura y Melilla. El resto de locales de la compañía se sitúan en la Comunidad de Madrid (7) y la provincia de Segovia (2).

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HP divide la compañía en dos negocios

Alimarket Electro

Después de Philips, ( ver http://weylerconsultores.blogspot.com.es/2014/10/philips-unifica-en-healthtech-sus.html ) es Hewlett Packard quien anuncia una reorganización de sus divisiones. ¡Por cierto! Esta reorganización lleva a dos mujeres a las máximas responsabilidades.

El fabricante Hewlett-Packard (HP) ha decidido dividir su negocio en dos compañías independientes a finales del ejercicio fiscal 2015, según confirmó la empresa en un comunicado. En concreto, la actividad de software, servicios e infraestructuras tecnológicas para empresas se agruparán en una única compañía denominada Hewlett-Packard Enterprise, mientras que bajo la actual marca HP y manteniendo su logo se englobarán los negocios de sistemas personales e impresión.

Meg Whitman, Presidenta de HP

Una vez completada la operación, Meg Whitman será presidenta y consejera delegada de HP Entreprise y Pat Russo, presidenta del consejo de administración. Por su parte, Dion Weisler ocupara el cargo de consejero delegado y presidente de HP Inc y Meg Whitman será la presidenta del consejo de administración. HP explica que este anuncio se produce en el cuarto año de su plan quinquenal de cambio, tiempo en que la he ejecutado con éxito los objetivos marcados, con su clientes y sus socios en el centro de su trabajo.En este sentido, destaca que en estos años ha vuelto a crear una cartera de productos innovadora, ha fortalecido sus capacidades, ha reconstruido su balance y ha inspirado a sus plantillas y equipos gestores.

Pat Russo

La presidenta y consejera delegada de HP, Meg Whitman, destacó que el trabajo llevado a cabo en los últimos tres años ha fortalecido "significativamente" su negocio principal "hasta el punto de que puede luchar de forma más agresiva por las oportunidades que se crean en un mercado de cambios rápidos".

Whitamn incidió que la decisión de dividir HP en dos compañías subraya el compromiso del plan de cambio, ya que proveerá a cada empresa de "la independencia, el enfoque, los recursos financieros y la flexibilidad" que necesitan para adaptar rápidamente a las dinámicas del mercado y los clientes, al mismo tiempo que genera valor a largo plazo para los accionistas.

En España opera bajo la filial Hewlett-Packard Española, S.L. que en el periodo 2013-14 cerró con unas ventas de 791,85 M€ (971,76 M€ el año anterior), un resultado de explotación de 17,15 M€ (34,23 M€) y unos beneficios de 9,71 M€ (9,82 M€). En el último ejercicio empleó a más de 2.700 personas.